Nõuanded

Igal firmal on aeg stsenaarium valmis teha

,

Kõik ei pea strateegiat Michael Porteri järgi looma, proovige ka Shelli meetodit, ütleb ta. Mida kujutab endast stsenaariumi-meetod, sellest Raava kirjutabki.

„Kõige edukamad juhid ei näe oma põhitööna mitte niivõrd otsuste tegemist, kuivõrd ühise arusaama kujundamist.” Peter Schwartz 1991

Inimesele on tegelikult üsna loomuomane peas igasugused tulevikupildid läbi mängida. Äris tasuks seda aga täiesti teadlikult ja plaanipäraselt teha.

Ühte ja õiget tulevikustsenaariumit ei ole võimalik prognoosida – tähtis on luua just mitu erinevat stsenaariumi. Tagamõte on leida need tõukejõud, mis võiks käivitada ühe või teise arengu. Nii on võimalik kiiremini neid tõukejõude ära tunda ja järelikult märgata juba eos muutusi ning kindlustada oma seljatagune.

Stsenaariumid

  • on lood, mis annavad sündmustele mõtte: avavad keerukaid seoseid ja põhjus-tagajärgi;
  • on vahendid, mis aitab vaadata kaugesse tulevikku;
  • on vahendid otsuste läbimängimiseks erinevates olukordades;
  • aitavad juhil valmis olla paljudeks juhtudeks.

Allikas: Peter Schwartz 1991

Näiteks internetikaubandusettevõtte tulevikku mõjutavad kaks tegurit: kallimaks/odavamaks muutuv transpordihind ja inimeste internetiostuharjumus, mis võib levida kas aeglaselt või kiirelt. Juht peaks looma nende tegurite koosmõjust tulenevalt mitmeid tulevikustsenaariume ning jälgima märke, mis annavad tunnistust ühest või teisest. Nii on ta valmis ka kiirelt reageerima.

Hea näide on Royal Dutch/Shell Group, kes reageeris konkurentidest kiiremini 1973. aasta energiakriisile, samuti 1979. a. naftahinnašokile ja 1986 naftaturu kokkukukkumisele. Riikide tasandil aga Lõuna-Aafrika Vabariik. President De Klerk tutvus 1980. aastate alguses suurfirma AngloAmerica stsenaariumitega ning mõistis, kui lootusetu on apartheidi režiimiga jätkamine. Sealtmaalt sai alguse kahe lõhenenud kultuuri lõimumisprotsess.

Stsenaariumeid on mõistlik planeerida umbes viie aasta perspektiivis. Esimeseks sammuks on tulevikuvaliku sõnastamine. Näiteks: hüppeline kasv, suur investeering, eksporditurule minek jms. Seejärel kirjeldatakse äriideed (konkurentsieelised ja ressursid), mis tagab õnnestumise. Kolmandaks määratletakse olulisemad tõukejõud, mis võiks mõjutada valiku õnnestumist või ebaõnnestumist.

Mitmesuguste tõukejõudude kombineerimisel modelleeritakse stsenaariumid, millest hiljem lähtutakse strateegiliste valikute tegemisel. Näiteks Shellil on kolm erinevat põhistsenaariumi:

1) ametlik tulevik (Shelli järgi: Low Trust Globalisation), mis on sisuliselt sama olukorra jätkumine;

2) õudusunenägu (Flags), mis on kõige suuremate kartuste täitumine ja

3) transformatsioon (Open Doors), mis on olemuslikult teistsugune tulevik kui praegu

Erinevalt klassikalisest Michael Porteri lähenemisest, kus strateegilisel planeerimisel keskendutakse ühe õige tuleviku äratundmisele ja optimaalse strateegia leidmisele, keskendutakse stsenaariumite planeerimisel just määratlemata tõukejõudude äratundmisele ja mitmete erinevate tulevikuarengute modelleerimisele. Nende alusel saab testida ja täiendada äriideed, nii et see tagaks edu (nii musta kui roosa stsenaariumi puhul).

Stsenaariumite planeerimise lisaväärtus seisneb aga selles, et nii luuakse justkui pidev strateegilise arutelu protsess. Inimesed hakkavad turul toimuvat süsteemselt jälgima ja strateegilist infot vahetama. Nad saavad paremini aru, kuidas ettevõtte strateegia on seotud turul toimuvaga. See parim viis inimesi strateegiasse kaasata ja äriliselt mõtlema panna.

Stsenaariumite planeerimise ekspert Arie De Geus on öelnud, et innovaatilises ja kiiresti muutuvas keskkonnas on ainus jätkusuutlik konkurentsieelis see, et sa õpid oma konkurentidest kiiremini. Seda tasub tõsiselt võtta, sest tänapäeval võib majandussituatsioon üleöö muutuda.

Artikkel ilmus ajakirjas Director, juuli, 2006.

Vaata kõiki artikleid