Maailma suurte ettevõtetega on võimalik väiksel ettevõttel edukalt konkureerida turgurikkuva tehnoloogiaga, millega luuakse senisest küll kehvem toode või teenus, kuid see-eest paljudele kättesaadavam.
Maailma suured juhtivad ettevõtted kulutavad innovatsioonile tohult suuri summasid, mistõttu nendega otse konkureerimine pole väikestel ettevõtetel võimalik. Küll aga on suurte ettevõtetega võimalik väiksel ettevõttel edukalt konkureerida turgurikkuva tehnoloogiaga, millega luuakse senisest küll kehvem toode või teenus, kuid see-eest paljudele kättesaadavam. Näiteks mobiiltelefon on suurendanud telefonikasutajate hulka võrreldes lauatelefoni kasutajatega, traadita internet on suurendanud internetikasutajate hulka, e-kirjad on suurendanud kirjasaatjate hulka jne. Turgurikkuv tehnoloogia võimaldab luua toote või teenuse enamasti soodsama hinnaga (kui just mitte kohe, siis üsna pea), mis teeb selle kättesaadavaks senisest palju suuremale hulgale inimestele.
Turgurikkuvat tehnoloogiat nimetatakse „turgu rikkuvaks“ sellepärast, et enamasti on sel viisil loodud uus toode või teenus turul seni valitseva toote või teenusega võrreldes kehvem. Kuid kuna ta on paljudele inimestele kättesaadav, kasvab tema turuosa ja ka kvaliteet aja möödudes ning nii lööb ta lõpuks peavoolu tooteid.
Peavoolu ettevõtted keskenduvad olemasolevate tehnoloogiate pidevale edasiarendamisele, sest seda ootavad neilt võtmekliendid. Inteli üks asutajatest Andy Grove on seda tabavalt väljendanud, öeldes, et kes küll loobuks oma tähtsatest klientidest ja hakkaks investeerima turusegmenti, mis on praegu väiksem ja vähe kasumlik. See-eest uuel tulijal on just siin võimalus, sest tal on rohkem võita kui kaotada.
Turgurikkuva tehnoloogiaga turu võitmine on suur kunst, kuid ometi on selles läbivad põhimõtted. Esiteks leitakse turul seni rahuldamata vajadus. Teiseks luuakse praegusest kättesaadavam toode või teenus. Ja kolmandaks tehakse seda põhimõtteliselt teistsuguse, kasumlikuma ärimudeliga.
Leia rahuldamata vajadus
Peavoolu juhtivad ettevõtted üritavad pakkuda oma võtmeklientidele järjest rohkem ja rohkem väärtust, investeerides selleks suuri summasid. Nad uuendavad pidevalt tehnoloogiad lootuses, et kliendid on valmis suurema väärtuse eest rohkem maksma. Ja nende tippkliendid ongi selleks enamasti valmis. Kuid paraku takistab väärtuse pidevat suurendamist enamiku klientide suutlikkuse piir uuendusi kasutada. Kui kaugele võib minna lõhe tehnoloogia ja klientide suutlikkuse vahel, näitab ilmekalt tõik, et Microsofti Exceli võimalustest kasutab enamik inimesi tuntavalt alla 10%!
Kuna peavoolu tooted ja teenused on kallid, ei suuda paljud inimesed neid osta. Siin ongi uuel tulijal võimalus märgata turul seni rahuldamata vajadust ja keskenduda tehnoloogilises uuenduses selle rahuldamisele. See tähendab, et ei asuta konkureerima otse turuliidritega, vaid võidetakse turgu nende klientide abil, kes ei ole seni tooteid või teenuseid kasutanud, sest need on liialt kallid. Näiteks leidsid 1980. aastate keskel hotelligrupi Accor juhid, et kaugliiniautojuhid ei ole rahul turul pakutava hinna-kvaliteedi suhtega. Nad jõudsid äratundmisele, et autojuhtide peamiseks vajaduseks on hästi välja puhata, kuid võimalikult väheste kuludega. Paraku valitses hotelliturul olukord, kus kvaliteetse voodi ja toa eest küsiti liialt kõrget hinda, aga seal, kus hind oli vastuvõetav, oli kvaliteet vastuvõetamatult madal.
Maailmas üks kuulsamaid näiteid on 1962. aastal rajatud kaubanduskett Wal-Mart, mille asutaja Sam Walton mõistis, et väikelinnade (kuni 4000 elanikuga) elanikud on säästumarketite poolt hõivamata kliendirühm. Neile keskendudes kasvas Wal-Mart väga efektiivseks kaubandusketiks, mis suutis hiljem hindadega võita sel ajal suuri konkurente nagu K-Mart jt.
Nuputa kättesaadavam toode
Kuna seni rahuldamata kliendid on hinnatundlikud, ei saa neile pakkuda sama suure väärtusega tooteid või teenuseid nagu peavoolu klientidele. See-eest, mõistes sihtrühma keskset vajadust, rahuldatakse seda küsitud hinna eest parimal viisil. Näiteks Accori juhid vähendasid mitmeid hotelliteenuse komponente, nagu arhitektuur, söömisvõimalus, teenindajate kättesaadavus jms, kuid parandasid 2 tärni hotellidega võrreldes voodi kvaliteeti ja suurendasid vaikust tuntavalt, küsides samas 1 tärni hotelli hinda. Tänaseks on see Formule1 nime all levinud hotellikett levinud üle maailma, olles esindatud Euroopas, Brasiilias, Jaapanis ja Lõuna-Aafrikas.
Kättesaadavama toote üks kuulsamaid näiteid on kahtlemata McDonald’s, mille äriedu on põhinenud kiirel teenindamisel. Tänu suurele hulgale klientidele saavutasid nad mastaabisäästu, mis omakorda võimaldas suurendada klientide lojaalsust soodsama hinnaga.
Loo kasumlik ärimudel
Turgurikkuva tehnoloogia üks edukamaid näiteid on olnud 1971. aastal loodud Southwest Airlines (SA), mis odavlendude käivitamisega tegi reisimise kättesaadavaks paljudele inimestele. SA edu võti on olnud eeskätt just kasumliku ärimudeli loomises. Erinevalt teistest lennuettevõtetest loobus SA vahemaandumisega lendudest, rikkalikust menüüst jt mugavustest, mis lennupileti hinda tõstsid. Kulude alandamiseks rakendas SA spetsiaalseid finantslahendusi kütuse hinna vähendamiseks. Kulusid alandati lendude täitumuse suurendamisel, töötajate efektiivsuse tõstmisel jm viisidel. Muuseas oli SA esimene lennuettevõte, kes lõi juba 1995. aastal oma veebisaidi, et teenuse hindu alandada. Mõistes, et odavlennu kliendid vajavad kõll võimalikult soodsat teenust, kuid nad ei lepi ebasõbraliku teenindusega, keskendus SA teeninduskultuuri edendamisele, sh teenindajate koolitamisele. Nii on ta SA teeninud 34 aastat (1973–2006) järjest kasumit. SA ärimudelit on püüdnud paljud kopeerida, kuid seni vähese eduga, sest nad pole saavutanud ärimudeli tervikut.
Turgurikkuva eduka ärimudeli üheks lähimaks näiteks on e-hankefirma MarkIT, mis kasvas välja Helmese riistvaramüügi tiimist. Mõistes, et arvuti riistvara turul ajavad arvutisalongid riistavara hinna üles, kuid loovad vähe lisaväärtust, võeti sihiks edasimüüjad väärtusahelast välja lülitada ja viia kokku riistvara ostjad ja laod üle interneti. Nii loodi 2001. aastal e-hankekeskkond, mis võimaldab ettevõtete IT ostjatel leida turul parima hinna ja kvaliteedi suhtega riistvara. 2007. aasta juuni seisuga tegutseb MarkIT lisaks Eestile ka Lätis, Leedus, Soomes ja Tšehhis, omades 14 000 klienti.
Soovitav lisalugemine
Christensen, C. M. (1997/2000). „The innovator’s dilemma: When new technologies cause great firms to fail”. New York: HarperBussiness.
Christensen, C. M., & Raynor, M. E. (2003). „The innovator’s solution: Creating and sustaining successful growth”. Boston: Harvard Business School Press.
Christensen, C. M., Anthony, S. D., & Roth, E. A. (2004). „Seeing what’s next: Using the theories of innovation to predict industry change”. Boston: Harvard Business School Press.
Soovitav video
Christensen, C. M. (2000/2006). „Managing the Treat of Disruptive Technology”. Kantola Productions.