Kui tahad, et sinu inimesed oleksid tööl energilisemad, produktiivsemad ja töötaksid samal kohal pikemat aega, suurenda nende heaolu. Selleks hooli oma inimestest.
«Ettevõte – see on inimesed. Meil on igal inimesel igal tasandil võimalik saavutada oma unistusi… Ma olen õnnelik iga päev. Mul on maailma parim töö. Mul on maailma parimad inimesed. Ma armastan oma inimesi,»tõdes General Electric’u legendaarne juht Jack Welch 2001. aastal antud intervjuus Charlie Rose’ile, mil ta valmistus juhina teatepulka üle andma. Jack Welchi sõnu tuleb tõsiselt võtta. Oma tegevjuhikarjääri jooksul (1981 – 2001) suurenes ta GE turuväärtust peaaegu 40 korda.
Subjektiivset heaolu on hinnatud rahvusvahelisel tasandil juba ammu aega tagasi (World Values Surveys alates 1981, The Satisfaction With Life Scale 1984), millele on lisandud mitmed uued uuringud (Global GNH Survey 2007, The UN World Happiness Report 2011 jt).
Columbia ülikooli professoris Jeffrey Sachs’i juhitud ÜRO riikide õnnelikkuse uuringu (The UN World Happiness Report 2011) tulemusel on kõige õnnelikumad riigid Põhja-Euroopas, täpsemalt Taani, Norra, Soome ja Holland. Sest nad pole mitte ainult jõukad, vaid neis on suur poliitiline vabadus, tugev sotsiaalne võrgustik, suhteliselt madalam korruptsioon.
USA valitsus pidas inimeste heaolu niivõrd tähtsaks, et käivitas 2008. aastal US Well-Being Index’i, mis mõõdab heaolu kuut tunnust: eluga toimetulek, emotsionaalne tervis, füüsiline tervis, tervislikud eluviisid, töökeskkond ja ligipääs elementaarsele. Heaolu hetkeseisu andmed avaldatakse oneline’is. Heaolu mõõtmine on saanud populaarseks.
Töine heaolu mõjutab produktiivsust
iOpener’i instituudi uuringute tulemused (2005-2013) on näidanud, et tööl õnnelikumad inimesed on kaks korda produktiivsemad, kaks korda püsivamalt töökohal, kuus korda energilisemad ja kümme korda harvem haiged võrreldes kõige vähem õnnelike töötajatega.
Lisaks aitavad õnnelikumad töötajad 33 protsenti rohkem oma kolleege, tõstatavad 46 protsenti rohkem organisatsiooni tulemusi mõjutavaid küsimusi, on 36 protsenti rohkem motiveeritud ja saavutavad 31 protsenti rohkem eesmärke võrreldes kõige vähem õnnelike kolleegidega. Töötajate heaolu tasub end ära ettevõttele.
Heaolu-uuringute üks aluspanijatest Edward Diener Illinoisi ülikoolist käsitleb heaolu õnnelikkusena (rahuloluna), mille moodustavad ideaalide täitumine, soovitud asjade saamine ja uurepärased elutingimused. Princetoni ülikooli professori, psühholoogist majandusnobelisti Daniel Kahneman’i läbiviidud mastaapses 909 naise uuringus selgus, et kõige tugevamaid positiivseid elamusi kogetakse intiimsuhtes, suhtlemisel, lõõgastumisel, palvetades/mediteerides ja süües.
Heaolu uuringutest on selgunud, et oma eluga on palju rohkem rahul need inimesed, kel on head sotsiaalsed oskused, tugevad inimestevahelised sidemed ja sotsiaalne toetus. «Õnneteaduse fundamentaalne tulemus on, et peaaegu iga inimene tunneb ennast õnnelikuna, kui ta on koos teiste inimestega.» ütleb positiivse psühholoogia tuntud uurijaMihaly Csikszentmihalyi Claremonti kraadiülikoolist. Kvaliteetne suhtlemine on kuldaväärt heaolu seisukohast.
Eluga rahulolu kahandab kõige enam abikaasa kaotus. Sellest ülesaamiseks läheb viis kuni kaheksa aastat. Teine kõige hullem sündmus on töökoha kaotus. Sellest ülesaamise raskused kestavad veel ka siis, kui ollakse juba uuel töökohal.
Heaolu kui eneseteostus
Martin E. P. Seligman Pennsylvania ülikoolist käsitleb heaolu terviklikumalt. Ta väidab, et heaolus on olulised viis komponenti: 1) positiivne emotsioon; 2) haaratus; 3) positiivsed suhted; 4) mõte ning 5) saavutus. Positiivsed emotsioonid on kõige olulisemaks heaolu tundmiseks, kuid sellest veel ei piisa. Lisaks on oluline haaratus, mida pakuvad tegevused, kus inimene saab edukalt rakendada oma tugevusi. Kolmandaks on olulised positiivsed lähi- ja sõbrasuhted, kuna need annavad energiat ja pakuvad vajadusel teiste toetust. Tegevuse mõttekus on väga oluline, kuna kaasaja inimene tahab näha oma tegevusel mõtet ja eesmärki – teenida midagi enamat kui lihtsalt oma ego. Ja saavutused on olulised – nii vahe, kui lõõptulemuse. Need viis tunnust väljendavad heaolu kui eneseteostust – õitsemist (flourish), nagu Seligman ise seda nimetab. Mihaly Csikszentmihalyi üldistab tabavalt, et heaolu aluseks on põnev ja mõttekas elu.
Uudne on rõhuasetus hoolimisele
USA heaoluindeksis on heaolu tagava töökeskkonna tunnusteks: 1) tööga rahulolu; 2) võimalus kasutada tööl oma tugevusi; 3) juhtimine (juht rohkem nagu boss või partner) ja 4) juht kujundab avatud ja usaldusliku töökeskkonna. Selline töökeskkonna käsitlus toob uudse aspektina esileinimestest hoolimise. Hoolimise tähtsustamine on uus tase võrreldes eelmise sajandi lõpuni valitsenud töömotivatsiooni käsitlusega.
«Kui võimekatele ja hästikoolitatud inimestele on täpselt öeldud, mida neilt oodatakse, neid toetatakse ülesannete täitmisel, töö tagajärjed kinnitavad õiget käitumist ja tagasiside on adekvaatne – on inimesed hästi motiveeritud,» väitsid 1995. a. kvaliteedijuhtimises teedrajanud juhtimiskonsultandid Gary A. Rummler & Allan P. Brache. Kahtlemata on see väga hea töömotivatsiooni definitsioon ja kõik öeldu sobib väga hästi ka tänasesse päeva. Müts maha juhtide ees, kes seda suudavad.
Tänapäeval parimad ettevõtted hoolivad inimestest palju. Maailmanimedest on Google siin esirinnas. Tema norm «Ära ole kuri» väljendab positiivsust, usaldust ja üksteisest lugupidamist kõige laiemas tähenduses, nii kasutajate kui töötajate vahel. See on vundamendiks ühisele edule. MarkITi juht Andres Agasild on ses võtmes öelnud, et «juhtimine on maailma parandamine, see on asjade paremaks muutmine».
Inimestest hoolimine pole olnud oluline
Kuigi inimestest hoolimisest on räägitud juba üle poole sajandi (Douglas McGregor, Peter F. Drucker jt), pole enamik juhte seda õppetundi ära õppinud. Sest seni on saadud hakkama ilma selleta. Ettevõtete põhiprobleemid (konkurentsieelised) on olnud mujal. 1970-ndatel oli töösuhte keskmes «meie» – «nemad» võitlus. Edukas oli see, kes suutis töötajatega kokku leppida vastastikku enam-vähem vastuvõetavad töötingimused. Inimestest hoolimisest ei olnud siis enamiku jaoks mingit juttugi.
1980-ndatel olid tähelepanu keskmes ühinemised ja omandamised ning erastamine. Ettevõtted keskendusid protsessidele – terviklikule kvaliteedijuhtimisele. 1990-ndatel valitses töösuhetes lühiajalisus, ettevõtted koondasid ja murdsid tööleppeid. Sel ajal edukad ettevõtted keskendusid äriprotsesside ümberkujundamisele, tasakaalus tulemuskaardi juurutamisele, kompetentsidele ja talendijahile. Inimestest hoolimise tähtsus hakkas järjest enam esile tulema (nt konsultatsioonifirmades), kuid enamikele ettevõtetele ei olnud see põhiküsimus.
Uue aastatuhande künnisel, eriti masu võimendusel, kristalliseerus juhtides ja töötajates äratundmine, et ainult raha ei tee õnnelikuks, et pelgalt töörügamine ja ahnus tekitavad vaid negatiivset stressi. Selle vastukaaluna hakkas levima «stressist heaoluni» arusaam, mida esindavad tunnustatud uurijad Philip Dewe Londoni ülikoolist & Cary L. Cooper Lancasteri ülikoolist. Tähelepanu keskmesse on tõstetud positiivne eestvedamine, mille aluseks on inimesest hoolimine, tööpingete mõistmine, ületamine ja tasakaalustamine.
Et rahast ainuüksi enam ei piisa, tuleb eriti teravalt välja Y põlvkonna (sündinud peale 1982) sisenemisel töömaailma. Noored tähtsustavad vanema generatsiooniga võrreldes palju rohkem tagasisidet, ideede ja probleemilahendamise aruteludes võrdset osalemist, avatud suhtlemist ja koostööd. Nad ei ole valmis end ainult raha eest siduma. Tööd rügatakse ikka, kuid selle kõrval väärtustatakse järjest enam heaolu.
Töine heaolu vallandab sisemotivatsiooni
Inimestest hoolimine tähendab seda, et sa juhina võimaldad neil rakendama töös oma tugevusi, oled neile partneriks ning kujundad avatud ja toetava töökeskkonna. Nende kolme tegevusega rahuldad sa täpselt inimese sisemotivatsiooni kolme tegurit, mida on kirjeldanud Rochesteri ülikooli professorid Edward L. Deci ja Richard M. Ryan.
Sisemotivatsiooni kohaselt on inimesel kolm vajadust: teha asju, kus nad tunnevad end kompetentsena (täita ülesandeid, mis võimaldavad neil õppida ja areneda), tunda end autonoomsena (tunda valikuvabadust ülesannete täitmisel) ja seotuna (olla seotud teiste inimestega ja tunda ennast ühiskonnas väärtuslikuna). Nende kolme vajaduse rahuldamine vallandab töötajates energia, nad pühenduvad rohkem ja saavutavad paremaid töötulemusi. Head töötulemused suurendavad ettevõtte kasumlikkust.
Douglas McGregori ja Peter F. Druckeri inimeste juhtimise kontseptsioonile on hiljem lisandunud mitmed juhtimissüsteemid, mis toetavad juhte inimestest hoolimisel. Seda aitavad tasakaalus tulemuskaardil põhinev juhtimissüsteem, kompetentsimudelid ja talendijuhtimine.
Küsimus on pigem selles, kas juhid teadvustavad piisavalt, et tänapäeval enam ilma oma inimestest hoolimiseta ei saa. See sõltub eeskätt juhtide mõistmisest ja kogemusest, aga ka eeskujudest. Õnneks on siin häid näiteid, nagu Google, SAS Institute jt maailmas.
Olgu lõpetuseks toodud tuntud juhtimiskonsultandi Jack Zengeri uuringute keskne tulemus, et kõige tõhusamad juhid on oma inimestega sünkroonis, kuid halvimad juhid on end kaugele distantseerinud sellest, mida teised inimesed tähtsaks peavad. See on väga hea mõõdupuu äratundmiseks, kuivõrd sa inimestest hoolid.