Artiklid

Strateegia klassik Michael Porter on veenvalt näidanud, et ettevõtte kasumliku kasvu eelduseks on eristumine. Seda saab õppida parimatelt ettevõtetelt, kes on edukalt kasvanud nii majanduse kasvades kui ka languses. Üks neist on Amazon.com, kes järgib strateegiliste valikute tegemisel alati kolme printsiipi.

Amazoni asutaja Jeff Bezos ütleb, et kui sa tahad teada, miks Amazon erineb kõigist teistest, siis järgmiste asjade pärast: “Me oleme tõeliselt kliendikesksed, me oleme tõeliselt pikaajalise vaatega ja meile tõeliselt meeldib leiutada.” Need printsiibid on kehtinud Amazoni algusaastast saati, kui ta alustas väiksena, mistõttu nii väike kui ka suur ettevõte saab neist õppida.

Kliendikesksus

Amazoni missioon on olla maailmas kõige kliendikesksem ettevõte. Bezos rõhutab, et kuigi paljudel on tavaks rääkida kliendikesksusest, siis tegelikult nad seda ei ole, vaid keskenduvad enamasti oma konkurentidele. Seevastu kliendikesksus paneb oma klientidele mõtlema, neid paremini tundma õppima ja neile pühenduma. Lisaks annab kliendikesksus strateegiale püsivuse, mis võimaldab ettevõttel oma kogemust süsteemselt kasvatada, minna sügavuti nii kliendi vajaduste kui ka tehnoloogiate tundmises ja saada seeläbi turul kõige targemaks ja parimaks oma klientidele.

Praegu oleks suurim viga see, kui languses sektori ettevõte vahetab oma vanad kliendid uute klientide vastu, kuna see tähendaks uue äri alustamist, mil on vähe seost ettevõtte senise kogemuse ja eristumisega. Näiteks rõivatööstur, kes koroonakriisis asus defitsiitseid kaitsemaske tootma, võib küll lühiajaliselt tulu teenida, kuid vaevalt ta suudab kaitsemaskide tehnoloogiates kogenud ettevõtetega edukalt konkureerida.

Kliendikesksuse kolmas suur väärtus on selles, et ta viib ettevõtte hooratta kujunemisele ja äratundmisele. Hooratta moodustavad ettevõtte üksteisele järgnevad edukad tulemused, millest igaühe järjepidev parandamine ja tagant tõukamine (tuhandeid ja tuhandeid kordi) annab hoogu ettevõtte kasvule.

Jim Collins on leidnud, et edukate ettevõtete hooratas põhineb enamasti kuni kuuest ajas püsival tulemusel. Tugev hooratas lähtub kliendi vajadustest, vastab ettevõtte kirele, ütleb selgelt, milles ettevõte maailmas parim on, ja sisaldab kindlasti ka majandusedu ehk ressursimootorit.

2001. aasta sügisel, kui internetimull lõhkes, otsustasid Amazoni juhid peamise, milles nad väga head on, ja joonistasid enamvähem järgmise hooratta. Madalamad hinnad viivad suurema arvu kliendikülastusteni. Suurem arv kliente kasvatab müügimahte ja tõmbab ligi rohkem komisjonitasusid maksvaid kolmanda osapoole müüjaid. Suurem müügimaht võimaldab saada rohkem tulusid püsikulude kohta, mis on vajalikud ladude, jaotuskeskuste ja serverivõimsuste töös hoidmiseks. Suurem tõhusus võimaldab veelgi hindu langetada.

Hooratta äratundmine tekitas juhtkonnas palju elevust, kuna tippjuhtidel tekkis esimest korda mõistmine, mida Amazon tegelikult tähendab. Selguse saamine hoorattas julgustas Amazoni julgelt investeerima ja kasvama olukorras, kus enamik ettevõtteid oli börsikrahhist peata. Amazoni hooratas on püsinud samasugusena tänaseni ja seletab ettevõtte erakordse edu põhjuseid. Lisamist väärib, et kui üks tippjuht tahtis esitleda hooratast analüütikutele, polnud Bezos sellega nõus, kuna ta pidas hooratast ettevõtte eduvalemi salajaseks osaks.

See tähendab, et ettevõtete edukas kasv põhineb järjepidevusel, mitte aga ühekordsetel radikaalsetel tegevustel, kuna viimaste tulemused on enamasti lühiajalised ega võimalda ettevõttel püsivalt eristuda. Üks kurioosseimaid näiteid on siin General Electric, mille 1980.–2000. aastate eduka kasvu hävitas Jeff Immelt 2001.–2017. aastatel oma vusserdava strateegiaga.

Pikaajaline vaade

Bezose siht on ettevõtte pikaajalise väärtuse kasvatamine, mitte pelgalt lühiajalise 2-3 aasta edu saavutamine, millele tema arvates enamik ettevõtteid keskendub. Näiteks kui 30aastane Bezos kaalus Amazoni asutamist, kujutles ta end 80aastasena, kel ei tule kahetseda õigel ajal tegemata jäetud otsuseid. Kaugest tulevikust tänasesse vaatamine annab kaks head asja – esiteks mõistmise, et kui tahad midagi suurt korda saata, tuleb sul juba praegu riskantseid otsuseid teha, ja teiseks suurendab ajadistants julgust ja ratsionaalsust. Suurem julgus ja ratsionaalsus on siin aga väga olulised, kuna teadupärast on inimestele loomuomane ebakindluses riske vältida ja teha vildakaid otsuseid või siis vältida otsustamist.

Oluline on mõista, et hea strateegia ei ole edu väljamõtlemine, nagu seda tavapäraselt tehakse – lihtsalt visiooni, aastaeesmärkide, eelarve ja turuosade projektsioonide koostamine, kuna need ei näita paremaks saamise teed. Hea strateegia sünnib uue turuvõimaluse taipamisest ja õigesti kasutamisel. Uusi võimalusi loovad arengud tehnoloogiates, klientide eelistustes, seadustes, ressursihindades jms.

Kui Amazonil tekkis 2000. aastal põletav vajadus luua kolmanda osapoole müüjatele oma ostukeskkond, osutus neile ühtse platvormi loomine äärmiselt keeruliseks. Sellest taibati, et operatsioonisüsteemid lähevadki tulevikus internetti. Nii kasvas välja radikaalselt uus Amazon Web Service (2002) ja sellest omakorda pilvandmetöötlus (EC2, 2006), milles Amazon on siiani võimas turuliider.

Nähes turul iPod’i (2001) ja iTune’i (2002) sünergiat, tekkis Bezosel 2004. aastal e-raamatu idee, mille tulemusel lansseeriti esimese e-raamatuna Kindle (2007), mis sai samuti turuvalitsejaks. Nähes isesõitvate autode jõudsat arengut, omandas Amazon selle aasta juunis väga innovaatilise ja keskkonnasäästliku isesõitvate autode arendaja Zoox, et vähendada tulevikus oluliselt oma transpordikulusid. Need ja teised Amazoni näited kinnitavad, et uute võimaluste märkamine ja õigesti kasutamine võimaldavad ettevõttel igati edukalt kasvada nii majanduskasvus kui ka -languses.

Koroonaoht ja sellest tulenevad piirangud on loonud ettevõtetele mitu uue kasvu võimalust, kuna kliendid väärtustavad palju rohkem kokkuhoidu ja uusi väärtusi, nagu e-kaubandus, e-suhtlus, tervisekaitsed jms. Madalamaid hindu võimaldavad pakkuda IT-lahendused, mis parandavad protsesside kvaliteeti ja tõhusust.

Juba enne koroonakriisi teati, et paindlik kaugtöö on palju produktiivsem võrreldes kontoritööga ja see ka levis tasapisi. Kuid tänu koroonakriisile kogesid seda paljud ettevõtted ja nüüd kavatsevad ligi pooled ettevõtted kasvatada kaugtöö osakaalu kas täis- või paindliku tööajaga (vastavalt 47% ja 43%). Niisamuti suurenes teises kvartalis pilveteenuste äri 11% olukorras, kus USA majandus langes 32,9%. Koroonakriisis üle kahe korra kasvanud e-äri võimaluste märkamine ja kasutamine on uue kasvu seisukohast kriitilise tähtsusega.

Koroonaohu taustal ei tohi mingil juhul mööda vaadata globaaltrendidest, kuna need mõjutavad majanduskeskkonda palju rohkem. Näiteks on ületarbimisest tingitud keskkonnakahjud (kliimasoojenemine, loodusmitmekesisuse hävimine ja keskkonnasaaste) inimkonnale palju suurem risk võrreldes koroonaga.

Muutused ületarbimises eeldavad radikaalseid muutusi elustiilis ja tarbimiskasvu piiramist, kuna tõhusamast ressursikasutusest (tehnoloogia arengust) ei piisa. Lisaks on vajalikud staatus-tarbimise vähendamine, ökomaksud, rohe-investeeringud ja mastaapne koostöö avaliku ja erasektori vahel. Iga ettevõtte jaoks on siin võimalusi pakkuda oma klientidele keskkonnasäästlikke tooteid ja teenuseid ning kasvatada klientides säästlikku tarbimist. Kuna riik toetab keskkonnasäästlikke uuendusi, on ettevõtete investeeringud siin ka sedavõrd soodsamad.

Jälgida tasuks revolutsiooni geeni- ja molekulaartehnoloogiates, mis mõjutavad eeskätt meditsiini, kuid samuti ka teisi majandusharusid, mis põhinevad looduslikel toorainetel (põllumajandus, toiduainete-, heaolu- ja ilutoodete tööstused jne). Kuna Eestil on molekulaarbioloogias ja geneetikas maailma tippkompetents (koos molekulaarbioloogiaga 2020. aasta juuli seisuga enim viiteid teaduspublikatsiooni kohta, ületades keskmist 2,8 korda), tasub tõsiselt kaaluda biotehnoloogia revolutsiooni võimaluste kasutamist oma toodete arendamisel.

Tulevikust mõtlemine on sisult oma mineviku meenutamine ja mõtestamine ning kogetu ülekandmine tulevikku. Selles on eelis neil, kel on rikkalikum kogemus (tänu kliendikesksusele) ja kes on loovamad tuleviku kujutlemisel, kuid samas loogilisemad võimaluste analüüsimisel ja kasutamisel (tänu hooratta mõistmisele). Uute võimaluste taipamine ja läbimõtlemine nõuavad süüvimist ja ajavaru, mida peaks ehk praegu ka rohkem käes olema.

Kasumlikud innovatsioonid

Ettevõtte pikaajalise väärtuse kasvu aluseks on kasumlikud innovatsioonid (teaduse ja arenduse investeeringute tasuvus). See tähendab, et innovatsioonis ei ole piisav lihtsalt T&A investeeringute pidev suurendamine, vaid nende investeeringute tulemusel peavad suurenema vastavalt nii ettevõtte käive kui ka kasum.

Esiteks on oluline teada tõsiasja, et innovatsioonide kasumlikkus sõltub suurel määral ettevõtte juhist. Standard & Poor’s 500 ettevõtete pikaajalisest uuringust selgus, et oluliselt kasumlikumaid innovatsioone teevad ettevõtted, mille juhid tunnevad väga hästi valdkonda (on edutatud ettevõtte seest). Kuna ettevõtte juht määrab innovatsiooni valikud ja et neid ei ole tal võimalik asjatundlikult teha ilma valdkonna väga hea tundmiseta, peaks ka praegusest kriisist väljumisel iga ettevõte oma kasvu ja innovatsiooni valikutes piirduma valdkonnaga, mida ettevõtte juht suurepäraselt tunneb. Vastasel juhul on oht, et ettevõtte juhi valed otsused pärsivad ettevõtte kasumlikkuse ja pikaajalise väärtuse kasvu.

Kasumlike innovatsioonide teine väga oluline eeldus on teaduspõhisus. Amazoni innovatsioonid põhinevad kliendikesksel teadusel, mille sügavus ja haare on muljetavaldavad. Kuna teadusinnovatsioon sammub alati turust ees, on see Amazonil võimaldanud kasvada turust palju kiiremini ja kasumlikumalt.

Kui Eesti ettevõtted soovivad kriisist väljudes pakkuda oma klientidele maailma parimaid tooteid ja teenuseid, peaks innovatsioon põhinema teaduspõhisel innovatsioonil. See nõuab meilt suurt eneseületamist ja õppimist, kuna Eesti teadus- ja uurimistegevus on keskpärane (globaalses innovatsiooniindeksis 2015, 2016, 2017, 2018 ja 2019 vastavalt 23., 24., 25., 24. ja 24. kohal) ja mille komponentidest teadus ja arendus on üks nõrgimatest (30., 44., 42., 41. ja 44. kohal). Kuid olukord pole lootusetu, kuna meil on maailmatasemel teaduspotentsiaali (kliiniline meditsiin, molekulaarbioloogia ja geneetika, füüsika, taime- ja loomateadus) ja niisamuti on võimalik valida parimaid teaduspartnereid mujalt maailmast.

Tooteinnovatsiooni kõrval on sama oluline teenuseinnovatsioon ja eriti siis, kui tootega on raske pikaajaliselt eristuda, kuna see on standardne või kiiresti kopeeritav (ehituses, kaubanduses, panganduses jne). Teenuseinnovatsioonid teevad kliendi keerukad äriprotsessid palju lihtsamaks ja vähendavad kliendi aja- ja rahakulu.

Siin on teaduspõhise innovatsiooni võimalusteks analüütika- ja tehisintellektitehnoloogiate uurimine ja leiutamine. Teenuseinnovatsioonis võib abiks olla näiteks Tartu Ülikooli ja TTÜ teadlaste asutatud STACC, kuid valdkonnaspetsiifiliselt tasuks kindlasti ringi vaadata ka globaalsemalt, et valida parimad spetsialiseerunud teaduspartnerid, kel ühtlasi on ka suurepärane valdkonnakompetents.

Niisiis ei tohiks uue kasvu valikutes mööda vaadata tõsiasjast, et ettevõtte pikaajalise väärtuse kasvatamine eeldab julgust ja tarkust teha kasumlikke innovatsioone, mille tõenäosust suurendab see, kui innovatsiooni tehakse valdkonnas, mida ettevõtte juht väga hästi tunneb, kui innovatsioonid on teaduspõhised ja kui on kaasatud maailma parimad teadlased.

Lõpetuseks tasuks meenutada Lewis Carrolli imedemaa Kassi vastust Alice’ile, kes teed küsis.
Alice: “Kas sa ei tahaks mulle ütelda, kuhupoole ma siit peaksin minema?”
“See sõltub suuresti sellest, kuhu sa tahad välja jõuda,” ütles Kass.
“Mulle on enamvähem ükskõik kuhu …,” vastas Alice.
“Siis ei ole tähtis, kuhupoole sa lähed,” sõnas Kass.
“… kui ma ikka k u s k i l e jõuan,” lisas Alice seletuseks.
“Oh, selle peale võid sa kindel olla,” ütles Kass. “Kui sa ainult kõnnid küllalt kaua.”

Tõepoolest, et kuhugi jõuda, pead sa valikuid tegema. Amazon innustab ja inspireerib väga häid valikuid tegema.