Artiklid

Eesti ettevõtete konkurentsivõime on langenud

Arendused strateegia alal on üha aktuaalsemad, kuna Eesti majanduse konkurentsivõime on viimastel aastatel selgelt langenud. 2005–2007 on Eesti Panga andmetel väliskaubanduse saldo suhe eksporti langenud –32,7%-lt –40,7%-le, ehk teiste sõnadega on eksport impordiga võrreldes jätkuvalt tugevas ja isegi veelgi suurenevas miinuses. Aasta ja ühe kvartali jooksul (1.01.07–31.3.08) on Tallinna börsi indeks langenud 25,4% – fakt, mis näitab investorite skepsist Eesti börsiettevõtete konkurentsivõime kohta. Samas on need ettevõtted Eesti majanduse lipulaevad.

Selleks et kasumlik olla, tuleb muutuda

Ettevõte peab kohandama oma strateegiat vastavalt turu muutustele, kui ta tahab olla pikaajaliselt kasumlik. Tänapäeval muutub paljudes tegevusalades keskkond väga kiiresti ja on raskesti prognoositav. Kuid ka sel juhul on võimalik kasumit teenida, tänu kindlale põhistrateegiale ja seda täiendavatele paindlikele strateegiatele, mis arvestavad turu muutustega. See eeldab juhtidelt tugevat juhtimiskompetentsi, eriti Eesti firmajuhtidelt, sest meie ettevõtete varad on võrreldes globaalsetega napimad.

Siiski pole enamasti vaja muuta kogu strateegiat, vaid vastavalt oludele tuleb kohandada mõningaid strateegiaelemente. Mis siis võiksid olla need peamised muutused ja arengud strateegilises juhtimises lähiaastatel? Mida mõtlevad sellest küsimusest Eesti juhtivate ettevõtete tippjuhid?

Juhtide arvamuse parem teadmine aitab parandada koostööd juhtide, konsultantide ja teadlaste vahel, luues eelduse keskenduda strateegia prioriteetsetele küsimustele.

2008. aasta jaanuaris-veebruaris intervjueeriti börsiettevõtete tippjuhte eesmärgiga selgitada, milles nemad näevad suuremaid muutusi ja arenguid strateegilises juhtimises järgmise viie aasta perspektiivis. Järgnevalt kokkuvõte tulemustest.

Peamised muutused strateegilises juhtimises

1. Muutuse fookus organisatsiooni sees

Eesti börsiettevõtete juhid näevad lähima viie aasta perspektiivis suuremaid muutusi ettevõtte sisemistes arengutes: organisatsioonistruktuuris, väärtusahelas, planeerimis- ja kontrollisüsteemis ja motivatsiooniskeemis.Välistegurites (uued atraktiivsed tegevusalad, regioonid, kliendisegmendid ja ohud), näevad juhid pigem väheseid muutusi, kuna põhilised atraktiivsed valikud on ettevõtted neis küsimustes juba teinud.

See tähendab, et juhid peavad organisatsiooni arendamist ja tõhustamist peamiseks muutuse teemaks järgneva viie aasta perspektiivis. Sisuliselt on see keskendumine juhtimissuutlikkuse tõstmisele, mis on muuseas üks kõige raskemini kopeeritav konkurentsieelis. Tänapäeval ei käi konkurents ainult toodete ja protsesside innovatsiooniga, vaid järjest rohkem juhtimisinnovatsiooniga, sh kasumlikumate ärimudelitega. Väärib rõhutamist, et kuna Eesti ettevõtetel napib materiaalseid ressursse, on juhtimisinnovatsioon pea et ainuke usutav tugevus globaalses konkurentsis.

2. Uued välised võimalused

Juhtide keskendumist ettevõttespetsiifilistele muutustele tasakaalustas suhteliselt kõrge hinnang uute väliste võimaluste (sh uute kliendisegmentide) tekkimisele välisturgudel. Teadupärast sõltub 50% ettevõtte kasumlikkusest väliskeskkonna tingimustest (Roquebert jt järgi 45%, 1996). Seetõttu on juhtide avatus ja positiivsus uute väliste võimaluste tekkimisele ja kasutamisele heaks kasvu eelduseks välisturgudel. Tihedas konkurentsis on edukaks osutunud just need ettevõtted, kes on leidnud turul seni rahuldamata vajadusi ja keskendunud nende rahuldamisele.

Ja arenguturu ettevõtetest (sh Kesk- ja Ida-Euroopa turgudel, kus Eesti börsiettevõtted tegutsevad) on välisturgudel edukaks osutunud need, kes on esmalt leidnud koduturul oma lokaalse konkurentsieelise globaalsete ettevõtete ees ja siis osanud seda eelist rakendada välisturgudel oma nišis konkureerimisel.

3. Struktuuri ja väärtusahela sidumine vastavalt uutele välistele võimalustele

Juhtide hinnangutes seostusid muutused organisatsioonistruktuuris muutustega väärtusahelas ja välistes võimalustes – see osutab, et juhtide üheks peamiseks ülesandeks on organisatsioonistruktuuri ja väärtusahela sidumine vastavalt uutele välistele võimalustele turul.

Eesti börsiettevõtted on kontsernid paljude tütarettevõtetega. Tütarettevõtete struktuuride (vastutuse) ja väärtusahelate (tegevuse) edukas sidumine on liikumine konkurentsistrateegialt kontsernistrateegiale, mis Michael E. Porteri hinnangul on nii tõsine pähkel juhtidele, et on võrreldav äris Bermuda kolmnurgaga. Äride tõhusama sidumise aktuaalsust näitab ilmekalt ka tasakaalus tulemuskaardi edasiarendus kontsernide tasandil strateegiliste muutuste läbiviimisel, just rõhuasetusega struktuuride ja väärtust loovate tegevuste sidumisele kontserni sünergia suurendamisel (vt R. S. Kaplan ja D. P. Norton „Alignment: Using the Balanced Scorecard to Create Corporate Synergies„, Harvard Business School Press, 2006).

Prioriteedid strateegilise juhtimise arendamisel

1. Suurimaks väljakutseks on kasumlik kasv välisturgudel

Lisaks strateegiliste muutuste kohta antud arvulistele hinnangutele vastasid juhid avatud küsimusele prioriteetide kohta strateegilises juhtimises järgmise viie aasta perspektiivis. Juhid nimetasid kõige sagedamini küsimust, kuidas välisturgudel kasvada nii, et samas säiliks kasumlikkus (vt tabel 1).

Ettevõtte põhieesmärk on pikaajalise kasumlikkuse (investeeringute tasuvuse) suurendamine. Probleem on selles, et kui tahad olla ka tulevikus kasumlik, peab ettevõte täna investeerima eristuvate kompetentside arengusse, mis paraku vähendab ettevõtte praegust kasumlikkust. Nii on juhtide ülesandeks leida õige vahekord kasvu kiiruse (loe: investeeringute suuruse) ja efektiivsuse säilitamise vahel. Kiire kasv hästi madala hinnaga on lihtne. Lühiajaliselt on lihtne saavutada kõrget kasumlikkust investeeringuid kokku tõmmates. Ainult parematest parimad ettevõtted suudavad luua klientidelt väärtust, tänu millele nad saavad küsida hinda, mis võimaldab tagada kasumi ja investeeringud hetkel ja tulevikus.

Börsiettevõtete juhid teadvustavad selle ülesande tähtsust. Nad saavad sellega hakkama eeldusel, kui ettevõttel on selgelt eristuvad kompetentsid ja samuti rahalised vahendid, et nendesse pidevalt investeerida. Mida tugevamad on ettevõtte eristuvad kompetentsid, seda kiiremini suudab ta kasvada ilma kasumlikkust kaotamata. Nii et kasumliku kasvu lahendus on eristuvates kompetentsides!

2. Teised prioriteedid

Strateegilise juhtimise arendamises oluliste teemade all nimetasid juhid lisaks eespool nimetatule viiel korral välisturgudel nõudluse määramist ja muutuste prognoosimist; väärtusahela arendamist ja laiendamist, juhtkonna motiveerimist ja juhtimisiinovatsiooni, mis kinnitasid arvulistes hinnangutes enim punkte saanud muutuste teemasid.

Ootused juhtimisteadlastele ja konsultantidele

1. Abi strateegia arendusprotsessi juhtimisel

Juhtide avatud vastustest selgus, et juhid ei oota strateegia väljatöötamisel välist abi strateegia sisulistes valikutes, vaid strateegia arendusprotsessi juhtimisel. See, et juhid ei oota niivõrd tuge strateegiliste valikute tegemisel, langeb kokku ka rahvusaheliste uuringute leiuga, kus juhtimiskonsultandid nõustavad valdavalt juhtimise praktikas (76%), aitavad juhtidel teadvustada probleeme (38%), palju vähem aga koolitavad (21%).

Juhid ütlesid, et juhtimiskonsultandi peamine väärtus on strateegiaprotsessi ja valikute arutelude juhtimisel, vabastades sellega tegevjuhi arutelude eestvedamisest ja andes talle võimaluse keskenduda strateegia sisulistele valikutele. Konsultandi lisaväärtusena nimetati ka värsket pilku strateegia aruteludes.

2. Abi juhtimisvahendite arendamisel ja rakendamisel

Juhid nimetasid ka vajadust saada tuge juhtimisvahendite (tasakaalus tulemuskaardi, ärimudeli, kontserni organisatsiooni kujundamise jms) arendamisel ja rakendamisel. Nagu selgub, kasutab kaasajal laialt levinud strateegilise juhtimise vahendit tasakaalus tulemuskaarti hetkel alla poole börsiettevõttest. Üks ettevõte otsustas sellest paari aasta eest loobuda, sest tehti läbi suured muutused. Kaks ettevõtet ei kasuta seda samal põhjusel, kuid plaanivad selle kasutuselevõttu tulevikus. Kaks ettevõtet kasutavad rahvusvahelise peakorteri kehtestatud planeerimis- ja kontrollisüsteemi.

Ootus välisele toele uute juhtimisvahendite rakendamisel ja arendamisel on üsna loogiline, sest konkurentsieelist loovad juhtimisvahendid on tänapäeval keerukad ja nõuavad spetsiifilist pädevust. Professionaalne abi lühendab juhtimisvahendite sisseseadmise aega ja vähendab kulusid, rääkimata kõrgemast kvaliteedist nende kasutamisel. Eesti börsiettevõtete juhtide sõnul on nad seni välist abi strateegilises juhtimises kasutanudki eeskätt just planeerimis- ja juhtimissüsteemi sisseseadmisel ja arendamisel, nii et koostöövalmidus on olemas.

3. Välisturgudel turu-uuringute tegemine ja teadmiste vahendamine

Juhtide kolmas peamine ootus juhtimisteadlastele ja konsultantidele on abi turu-uuringute läbiviimisel välisturgudel ning seal tegutsenud ettevõtete teadmistepagasi vahendamisel. Sellise toe vajadus on suur, kuna arenguturgudel on turuinfo enamasti väga raskesti kättesaadav ja paljus ebapiisav, samuti pole turgude erinevusest tulenevalt kogemused ülekantavad, turgude arengud on määramatud või väga raskesti prognoositavad. Ja samas globaalse konkurentsi surve järjest tugevneb. Selles olukorras on turu-uuringud ja võrgustiku loomine välisturgudel teadmistepagasi üldistamisel ja vahetamisel kahtlemata suure väärtusega.

Küsitlus ja uurimuse teoreetilised alused

2008. aasta jaanuaris-veebruaris intervjueeriti börsiettevõtete tippjuhte eesmärgiga selgitada, milles nemad näevad suuremaid muutusi ja arenguid strateegilises juhtimises järgmise viie aasta perspektiivis. Intervjuudes osalesid tippjuhid OMX Tallinna börsil noteeritud 13 ettevõttest (72% 18-st): Arco Vara, Baltika, Eesti Ehitus, Eesti Telekom, Ekspress Grupp, Harju Elekter, Norma, Olympic Entertainment Grupp, Saku Õlletehas, Silvano Fashion Grupp, Tallinna Kaubamaja, Tallinna Vesi ja Viisnurk.

Intervjuude küsimused puudutasid muutusi strateegia põhielementides, eriline rõhk oli teguritel, mis lähima 3-5 aasta perspektiivis muutuda võivad (vt joonis 1). Juhtide hinnanguid ei küsitud missiooni ja põhiväärtuste kohta, kuna need on enamasti kestvalt paigas. Samuti ei küsitud hinnanguid ettevõtte sisekeskkonna tegurite kohta, nt ressursid ja eristuvad kompetentsid, tugevused ja nõrkused, sest need teemad on väga mahukad ja peamised muutused neis kajastuvad nagunii konkurentsistrateegias ja elluviimises.

Põhjalikum käsitlus: Mait Raava 2008