Kasv ilma konkurentsieeliseta toodab kahjumit Mitmed börsiettevõtted, nagu näiteks Baltika, Nordecon, Olympic Entertainment Group ja Tallinna Kaubamaja, taandusid majanduslanguses välisturgudelt, kes osaliselt, kes täielikult. Sest välisturul kadus kasumilootus. Kui 2008. aasta algul läbi viidud uuringus selgus, et börsiettevõtete juhid peavad suurimaks väljakutseks seda, „kuidas kasvada välisturgudel nii, et samas säiliks kasumlikkus“1, siis tänast seisu vaadates […]
Kasv ilma konkurentsieeliseta toodab kahjumit
Mitmed börsiettevõtted, nagu näiteks Baltika, Nordecon, Olympic Entertainment Group ja Tallinna Kaubamaja, taandusid majanduslanguses välisturgudelt, kes osaliselt, kes täielikult. Sest välisturul kadus kasumilootus. Kui 2008. aasta algul läbi viidud uuringus selgus, et börsiettevõtete juhid peavad suurimaks väljakutseks seda, „kuidas kasvada välisturgudel nii, et samas säiliks kasumlikkus“1, siis tänast seisu vaadates võib väita, et juhid keskendusid pelgalt kasvule, alahinnates ettevõtte konkurentsieelise tähtsust, kuigi sellest sõltub ettevõtte kasumlik kasv.
Konkurentsieelisele vähese tähelepanu osutamise põhjuseks võib olla nõrk konkurents koduturul. Seda kinnitab anomaalne jaehindade tõus Eesti toiduturul 2006.–2008. ja 2010.–2011. aastal. „Võrdlemisi pikaajaliselt püsivad marginaali tõusud tootmisahela eri osades viitavad mitte just väga teravale konkurentsile, kuigi mõne turuosalise hinnangul on olukord vastupidine. Tugeva konkurentsi korral peaksid jaehinnad järgima väga kiiresti omahinna muutust. Seda andmed paraku ei kinnita.“2 Kuid küllap teeb aeg ka siin oma töö ja konkurents koduturul teravneb. Rimi Eesti Foodi tegevjuht Sven Christer Östholm ütlebki: „Ma ei usu, et tulevikus Eesti turul nii paljudele kaubanduskettidele ruumi jätkub.“3 Et Eesti ettevõtete juhid ei peaks ühtäkki tõdema, et ka koduturul kasum kaob, tuleks juhtidel palju tõsisemalt keskenduda ettevõtte konkurentsieelise loomisele ja hoidmisele.
Konkurentsieelise allikaks on unikaalsed ressursid
Ettevõtte konkurentsieelise allikaks on unikaalsed ressursid, millega luuakse kliendile unikaalset väärtust ja mis on harukordsed4. Ressursse on viit tüüpi. Finantsressurssideks on omakapital, laenuraha ja rahavood. Füüsilisteks ressurssideks on hooned, seadmed, geograafiline asukoht, tooraine, tehnoloogia ja automaatika. Intellektuaalseteks ressurssideks on patendid, autoriõigused, tururegulaatori antud õigused ja brändid. Inimressursiks on andekad, kompetentsed ja motiveeritud inimesed. Organisatsiooniressurssideks on organisatsiooni struktuur, planeerimis-, kontrolli- ja koordineerimissüsteem, organisatsioonikultuur, organisatsiooni maine ja suhtekapital (partnerite, tarnijate, ostjate, võlausaldajatega)5.
Juhtide ülesanne on määratleda ettevõtte unikaalsed ressursid ja neid konkurentidest paremini juhtida (hankida, arendada ja rakendada)6. Kuidas see võiks praktikas välja näha, selgitatakse alljärgnevalt Selveri näitel, kellel on vaatamata mõningatele tagasilöökidele seni üsna head tulemused olnud. Konkureerides rahvusvaheliste jaekettidega, on Selver pakkunud tarbijatele midagi enamat kui lihtsalt hinda. Arvestades turu arenguid, on see aga väga kõva pähkel, mille katkihammustamiseks tuleb Selveril veenvalt vastata neljale küsimusele: mis on tema unikaalne väärtuspakkumine, mis on tema unikaalsed ressursid, millesse ta investeerib – kui neile kolmele küsimusele ei leidu veenvaid vastuseid –, kas ta paneb end müüki?
Juhtivate jaekettide turupositsioonid
2010. aasta tulemuste põhjal on jaekaubanduse selge liider Rimi Eesti Food (käive 342 miljonit eurot7), teine on Selver (300 milj eurot8), napilt kolmas on ETK Grupp (käive 298 miljonit eurot9 ilma E-Ehituskeskuseta) ja neljas on Maxima Eesti (257 milj eurot10).
Rimi, Maxima ja ETK lubavad tarbijatele madalat hinda (vt allpool lisatud tunnuslaused, missioonid ja visioonid), esindades sellega „parima koguväärtuse eelise“ strateegiat (madal hind, rahuldav kvaliteet ja lai valik11). Parima koguväärtuse strateegia on praktikas ennast hästi tõestanud, nagu kinnitab Walmarti edulugu, ja paljud teised jaekaubandusettevõtted trügivad samas võtmes. Parim koguväärtus saavutatakse tegevuskulude ja sisseostuhindade pideva alandamisega, toodete hindade ja marginaalide vähendamisega, müügitulude/turuosa suurendamisega ja investeeringutega tehnoloogiasse, süsteemidesse jms, mis omakorda alandab kulusid12. Eelise saavutab ettevõte, kes konkurentidest targemini investeerib ja kulusid alandab, kindlustades endale turuliidri positsiooni kuni selleni, et ostab teisi turuosalisi üles või trügib nad turult välja. Arvestades, et Rimi ja Maxima on Selverist rahvusvaheliselt kordades suuremad, oleks Selveril lootusetu püüda neid madalama hinnaga võita.
Nii lubabki Selver tarbijale madala hinna asemel usaldusväärsust, sõbralikku õhkkonda, kiiret ja asjatundlikku teenindust. Et usalduse ja teenindusega eristumine võib edu tuua, näitab USAs tegutseva moekaupade jaeketi Nordstrom kasumlik kasv13. Nordstromi konkurentsieeliseks on olnud klienditeenindus, mille kohta on töötaja käsiraamatus öeldud: „Meie kõrgeim eesmärk on pakkuda silmapaistvat klienditeenindust. Sea endale kõrged isiklikud ja tööalased eesmärgid. Me usume, et suudad need saavutada.14“ Tulevikku vaatavalt liigub Nordstrom selles suunas veelgi edasi ja panustab pelgalt kliendile keskendumise asemel „kliendist lähtuvaks organisatsooniks muutumisele.15“ Selle saavutamist toetavad kõrge töömoraal ja ettevõtlikkus, mida Nordstrom on alati hoida osanud16.
Selverilt täpsemat vastust vajavad küsimused
1. Mis on Selveri unikaalne väärtuspakkumine?
Erinevalt Nordstromist ei tõsta Selver parimat teenindust selgelt esikohale, vaid räägib teenindusest koos kvaliteetsete kaupade, maitsva, laia ja uudse valikuga köögi, hea asukoha ning omatoodetega, mis on tervislikud, sõbraliku ja silmatorkava kujunduse ning hea hinnaga. Selver lubab korraga palju asju. Erinevalt Rimist ja Maximast puudub Selveril fookus – selge ja unikaalne väärtuspakkumine. Kas Selveril saavad olla kvaliteetsemad kaubad kui Rimil? Kas Selveri omatooted saavad olla ühekorraga nii tervislikud, sõbraliku ja silmatorkava kujundusega kui ka hea hinnaga?
Esimene asi, mida Selver tegema peaks, on otsustada, mille poolest ta tahab eristuda – millega tarbijate seas tuntuks saada. Kas unikaalse kaubavaliku, ostuelamuse, teeninduse või mingi muu väärtusega17. Selveril tuleb otsustada, mis on see unikaalne väärtuspakkumine, mis lahendab tarbijate vajaduse („valu“) ja mida ei paku ei Rimi, Maxima ega ETK ning mille eest tarbijad oleksid valmis rohkem maksma?
2. Mis on Selveri unikaalsed ressursid?
Olgu Selveril unikaalseks väärtuspakkumiseks üks või teine loetletud kriteeriumidest, peab selle saavutamine põhinema unikaalsetel ressurssidel, mida konkurentidel ei ole või mille hankimine võtaks neilt liialt palju aega. Kui Selveri valikuks oleks parim teenindus, peab Selver suutma võita ja hoida teenindamiseks hästi sobivaid inimesi. Selliseid inimesi napib turul alati ja kui neid inimesi konkurentidest varem võidetakse, hoida ja rakendada osatakse, oleks see kindlasti unikaalne ressurss. Kuna hea teenindus on ettevõtlik (avatud, klienti mõistev ja sobivaid lahendusi otsiv), peab motivatsiooni- ja koolitussüsteem innustama teenindajates ja juhtides ettevõtlikkust. Teadupärast on ettevõtlikkuse süstimine ja kasvatamine pikaajalise süsteemse töö tulemus, mida üleöö ei saavuta – see oleks samuti Selveri unikaalne ressurss. Selveri unikaalseks ressursiks võiks olla ka kohalik juhtimine ja tippjuhtide nähtav eeskuju. Ja nii edasi.
Kui Selveri valikuks oleks kohalikule maitse-eelistusele vastav unikaalne kaubavalik, peaks Selveril olema turu parimad kontseptsiooni- ja tootearendajad, kes mõistaksid konkurentidest paremini, mida kohalik tarbija eelistab täna ja homme ning kuidas täpselt seda neile pakkuda. Teiseks peaksid Selveril olema parimad partnerid, kes suudavad unikaalseid tooteid eksklusiivselt toota ja atraktiivselt pakendada. Tõsi, ka rahvusvahelised jaeketid suudavad tänu efektiivsetele süsteemidele ja infrastruktuurile kohandada kauplusi ja tooteid vastavalt kohalikule maitse-eelistusele, säilitades samas madala hinna18. Ent Selveril võiks selles ikkagi eelis olla, iseäranis juhul, kui ta julgeks „kohalikkusega“ minna võimalikult kaugele ja oskaks selleks konkurentidest paremini vajalikke ressursse hankida ja rakendada. Eriti seetõttu, et rahvusvahelistel jaekettidel on alati teatav konflikt omatoodete ja kohalike brändide vahel.
3. Millesse Selver investeerib?
Sel viisil unikaalse väärtuspakkumise ja unikaalsete ressursside sidumine näitab ühtlasi ka investeeringute fookuse. Avalikkusele välja öeldu: „Tallinna Kaubamaja kontserni 2011. aasta olulisemaiks arengusuundadeks ja eesmärkideks on Selveri kaupluste kontseptsiooni edasi arendamine. Sortimendi täiustamine läbi välississeostu suurendamise …19“ jätab paraku ebaselgeks, mis need investeeringud on ja kuidas need on seotud unikaalse väärtuspakkumisega ja unikaalsete ressursside arendamise ja rakendamisega.
Parima teeninduse saavutamiseks peaks Selver investeerima konkurentidest tuntavalt rohkem klienditeenindusse, sh teenindussüsteemi innovatsiooni. Kui aga Selveri valikuks on unikaalse kohaliku kaubavaliku pakkumine, peaks ta investeerima konkurentidest tunduvalt rohkem tootearendusse. Kuna investeeringute ressurss on piiratud, tuleb Selveril investeerimisel selge valik teha.
Kui Selver tahab eristuda Selveri Köögiga, tuleks tal investeerida köögitoitude valmistamise ressurssidesse (inimestesse, süsteemidesse ja tehnoloogiatesse). Kuna köögitoitude valmistajad, süsteemid ja tehnoloogiad ei ole unikaalsed ressursid, võivad konkurendid need kiiresti kasutusele võtta ja sellega Selveri eelise nullida. Kas Selveril ikkagi tasub oma niigi nappe ressursse kööki paigutada? Kui vastus on ikkagi „jah”, siis tuleks kööki nii palju investeerida, et saavutataks eelis, millega ollakse konkurentidest alati sammu võrra ees.
Kui Selver tahaks eristuda parima teenindusega, tuleks tal investeerida konkurentidest palju rohkem teenindusse. Kui Selver tahaks eristuda unikaalse kaubavalikuga, siis omatooted ju hoopis tapaksid seda erisust! Kohalikkus põhineb ju kohalikel usaldusväärsetel brändidel, mitte aga anonüümsetel „kahtlastel“ tootjatel. Miks siis omatoodetesse investeerida? Investeeringute määratlemine on hea mõõdupuu unikaalse väärtuspakkumise ja unikaalsete ressursside valikutele. Kui investeeringud tugevdavad unikaalseid ressursse unikaalse väärtuspakkumise osutamisel, on kõik ilusti paigas. Kui aga investeeringud räägivad ühest ja väärtuspakkumine teisest asjast, on konkurentsieelise küsimustele pealiskaudselt vastatud.
4. Kas Selver paneb end hoopis müüki?
On võimalik, et Selver jõuab äratundmisele, et madal hind on tarbijatele ikkagi peamine valikukriteerium (kuna kvaliteet on turul nagunii rahuldav) ja tarbijad ei ole nõus suurema väärtuse eest rohkem maksma. Sel juhul peaks Selver end ümber positsioneerima parima koguväärtuse pakkumisele, mis eeldaks muidugi kordades suuremas mastaabis äri ja tohutuid investeeringuid süsteemidesse 20. Teine võimalik lahendus oleks leida oma kaupluste headele asukohtadele ostja – mida kiiremini Selver seda teeb, seda suurema kasumiga ta turult väljub.
Konkurentsieelis peab arenema kooskõlas turu muutustega
Selveri juhid ja töötajad väärivad kahtlemata suurt tunnustust, konkureerides seni edukalt suurte ja kogenud rahvusvaheliste jaekontsernidega. Kuid Selvel ei eristu tänasel turul enam piisavalt. Ta tegutseb buumiaja turupositsiooni sõiduvees, ainult selle väikese vahega, et tööjõukulusid on kärbitud21 nagu ka kaupluste laiendamisele/rajamisele suunatud investeeringuid22.
Ent turg on muutunud – erinevalt buumiajast ostab tarbija täna palju enam „hinda“23. Täna pakuvad Rimi ja Maxima tarbijale sama raha eest rohkem väärtust ning mastaabist tulenevalt see vahe tõenäoliselt suureneb Selveri kahjuks.
Kuid Selveril on võimalus leida oma unikaalsus, mis oleks rahvusvahelistele jaekontsernidele kas liiga keerukas teostada või liialt nišilik. See unikaalne võimalus tulekski Selveril üles leida (või olemasolevatest selge valik teha) ja selle saavutamiseks hankida, rakendada ja arendada unikaalseid ressursse, luues nii konkurentsieelise, mis võimaldab kasumlikult kasvada. Ja pole võimatu, et see konkurentsieelis on skaleeritav ka välisturgudele.
Konkurentsieelisele tasuks senisest palju tõsisemalt mõelda ja selle nimel tegutseda ka teistel kodumaistel ettevõtetel nagu Baltika, Olympic jt, kes konkureerivad rahvusvaheliste kontsernidega nii Eestis kui ka välisturgudel. Turu muutudes tuleb konkurentsieelis sügavuti läbi mõelda ja fokuseeritult ellu viia.
Juhtivate jaekettide tunnuslaused, missioonid ja visioonid
Rimi Eesti Food 24
Tunnuslause: „Head asjad heade hindadega.“
Visioon: „Aitame muuta iga päeva pisut lihtsamaks.“
Missioon: „Olla juhtiv toidukaupade jaemüüja Balti riikides.“
Selver 25
Tunnuslause: „Hea mõte“
Visioon: –
Missioon: „Luua ja hoida kliendi usaldust. Loome sõbraliku õhkkonna, teenindame kiiresti ja asjatundlikult, pakume kvaliteetseid kaupu ja Selveri Köögi maitsvaid tooteid. Selveri kauplused asuvad liikluse sõlmpunktides ja võimaldavad seetõttu kliendile kiiret ja mugavat poeskäiku.
Selveri eripäraks on oma Selveri Köök, mis pakub laias valikus maitsvaid ja uudseid salateid, kulinaaria- ja pagaritooteid. Lisaks on Selveril juba suur hulk oma kaubamärki kandvaid tooteid, mis on valmistatud spetsiaalselt Selverile. Kõik omatooted on tervislikud, sõbraliku ja silmatorkava kujunduse ning hea hinnaga.“
ETK Grupp 26
Tunnuslauset, missiooni ega visiooni ei ole sõnastatud.
Ülevaatena ETKst on öeldud:
„ETK kauplustes on kõik vajalik saadaval mõistliku hinnaga, mis on teinud meie organisatsioonist toiduainete jaemüügi turu liidri. Kodulähedus tagab kohaliku klientuuri tundmise ja nende soove ning võimalusi arvestava pakkumiste valiku.
ETK-l on oma märgi tooted, mis kannavad Säästu või Meieri nime. Säästu tooted on ainult ETK Grupi kauplustes müügil olevad hea hinna- ja kvaliteedisuhtega igapäevased toidu- ja esmatarbekaubad. Meieri tooted on ainult ETK Grupi kauplustes müügil olevad hea hinna- ja kvaliteedisuhtega piimatooted.
ETK kliendiprogramm kannab nime Säästukaart. See on ETK Grupi liikme- ja püsikliendikaart, mis võimaldab soodustusi ETK Grupi kauplustes ning Säästukaardi partnerite juures. Kehtivaid säästukaarte on üle 316 000. Allahindlused ja sooduskampaaniad annavad Säästukaardi omanikule hea võimaluse säästa koheselt igapäevaostudelt sadu kroone kuus.“
Maxima Eesti 27
Tunnuslause: „Hakkame vähem maksma!“
Missioon: „Kergendada inimese igapäevaelu“
Plaanid tulevikuks: „Olla liidriks jaemüügikaubanduses Balti regioonis ja ka igas eraldi võetud riigis, rajoonis, linnas ja tänaval. Laieneda teistele turgudele.“
Viited:
1. Raava, M. (2008). Kuidas välisturgudel kasumlikult kasvada? Director, mai, lk 22-26.
https://prokons.ee/files/1248945755.pdf
Raava, M. (2008). Changes in the Competitive Strategy of Estonian Public Companies in the next Five
Years: Challenges for Top Managers, Academics and Consultants. In: Working Papers in
Economics, Vol 25, A Special Issue on Organization and Management Research (TUTWPE No
168-180), pp 103-113. Tallinn: Tallinn University of Technology Press. https://prokons.ee/files/1208011736.pdf
2. Lindpere, M. (projekti eestvedaja), Soosaar, O., Pungas, K. ja Lambing, M. (2011). Kuidas Eesti toiduaineturg turuosalisi teenib? (Valik mõttearendusi). Eesti Pank,. 4. märts. http://www.eestipank.info/pub/et/dokumendid/publikatsioonid/seeriad/muud_uuringud/turg.pdf?ok=1
Lindpere, M. (2011). Mõistatuslik toidu hind. (Kas maailmaturu sees saab olla teine, äraspidi muutuva hinnaga maailmaturg?). Äripäev.ee, 13. mai. http://www.ap3.ee/opinion/2011/5/13/moistatuslik-toidu-hind
Niitra, S (2011). Suitsu: toidu kallinemine sunnib poode valima, Tarbija24.ee, 9. mai. http://www.tarbija24.ee/?id=431810
3. Rum, P. (2011). Kaubandusketid: ees ootab võitlus ellujäämise nimel. Err uudised.ee, 15. märts. http://uudised.err.ee/index.php?06225698
4. Barney, J. B. (1991). Firm Resources and Sustained Competitive Advantage. Journal of Management, 17(1), pp 99-120.
Barney, J. B. (2002). Gaining and Sustaining Competitive Advantage (2nd Ed.). Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall.
Newbert, S. L. (2008). Value, Rareness, Competitive Advantage, and Performance: a Conceptual-Level Empirical Investigation of the Resource-Based View of the Firm. Strategic Management Journal, 29(7), pp 745-768.
Kuigi osa autoreid kasutab ressursside mõistet, osa võimekuste mõistet ja osa põhikompetentside mõistet, on need sisult samad, mistõttu kirjanduses kasutatakse neid läbisegi või paralleelselt. Lähemalt vt: Barney, 2002, lk 156-157.
5. Newbert, S. L. (2008). Value, Rareness, Competitive Advantage, and Performance: a Conceptual-Level Empirical Investigation of the Resource-Based View of the Firm. Strategic Management Journal, 29(7), pp 745-768.
6. Hitt, M.A., Ireland, R. D., Sirmon, D. G., &Trahms, C. A. (2011). Strategic Entrepreneurship: Creating Value for Individuals, Organizations, and Society. Academy of Management Perspectives, 25 (2), pp 57-75.
7. The ICA Group’ s Annual Report 2010, p 15. http://www.ica.se/eng-sektion
Bank, K. (2010). Jaeketid ise võitlevad ellujäämise nimel. Äripäev.ee, 16. juuli.
http://www.aripaev.ee/4744/uud_uudidx_474403.html
8. Tallinna Kaubamaja AS Konsolideeritud aastaaruanne 2010, lk 10. http://www.nasdaqomxbaltic.com/upload/reports/tkm/2010_ar_et_uni.pdf
9. Kruusmaa, S. (2011). ETK Grupi 2010. aasta käive jäi samale tasemele. Äripäev.ee, 7. veebr. http://ap3.ee/article/2011/2/7/etk-grupi-2010-aasta-kaive-jai-samale-tasemele
10. Maxima veebileht, 19. mai, 2011. http://www.maxima.ee/ettevottest/1646/
11. Frank, R., Mihas, E., Narasimhan, L., & Rauch, S. (2003). Competing in a Value-Driven World. McKinsey & Co., February . http://www.mckinsey.com/practices/retail/knowledge/articles/competinginavaluedrivenworld.pdf
Back, T., Narasimhan, L., Rauch, S., & Sneader, K. (2005). Winning in a Value-Driven World. McKinsey & Co., February http://www.mckinsey.com/practices/retail/knowledge/articles/Winninginavaluedrivenworld.pdf
12. Strong, J. S. & Ring, L. J. (2009). The Evolution and Resurgence of Value Retailing. Retailing Newsletter, Babson College and Mason School of Business, the College of William and Mary, Fall, pp 2-10. http://execed.babson.edu/open-enrollment/prog_SPMR_register.aspx
13. Nordstrom, Inc. Annual Report 2010, lk 2. http://phx.corporate-ir.net/phoenix.zhtml?c=93295&p=irol-reportsAnnual
14. Collins, J. C. & Porras, J. I. (1997). Built to Last. New York: Harper Collins, p 117.
15. Nordstrom, Inc. Annual Report 2010, pp 4 & 5. http://phx.corporate-ir.net/phoenix.zhtml?c=93295&p=irol-reportsAnnual
16. Strong, J. S. & Ring, L. J. (2011). Strategic Profit Model Results for 2009. Retailing Newsletter, Babson College and Mason School of Business, the College of William and Mary, Winter, pp 2-8. http://execed.babson.edu/open-enrollment/prog_SPMR_register.aspx
17. Frank, R., Mihas, E., Narasimhan, L., & Rauch, S. (2003). Competing in a Value-Driven World. McKinsey & Co., February. www.mckinsey.com/practices/…/competinginavaluedrivenworld.pdf
18. Strong, J. S. & Ring, L. J. (2009). The Evolution and Resurgence of Value Retailing. Retailing Newsletter, Babson College and Mason School of Business, the College of William and Mary, Fall, pp 2-10. http://execed.babson.edu/open-enrollment/prog_SPMR_register.aspx
19. Tallinna Kaubamaja AS Konsolideeritud aastaaruanne 2010, lk 18. http://www.nasdaqomxbaltic.com/upload/reports/tkm/2010_ar_et_uni.pdf
20. Strong, J. S. & Ring, L. J. (2011). Strategic Profit Model Results for 2009. Retailing Newsletter, Babson College and Mason School of Business, the College of William and Mary, Winter, pp 2-8. http://execed.babson.edu/open-enrollment/prog_SPMR_register.aspx
21. Veede, R. (209) Selveri personalidirektor Kristiina Palm: Parim rohi ebakindluse vastu on inimestega rääkida. Ekspressjob.ee, 4. nov. http://www.ej.ee/est/uudised/nadala-personalijuht/1405-selveri-personalidirektor-kristiina-palm-parim-rohi-ebakindluse-vastu-on-inimestega-raakida
Kukk, H. (2010). Selveri kauplusekett asus töötajaid koondama. Eesti Päevaleht, 19.juuli. http://www.epl.ee/artikkel/580338
22. Selveri koduleht. Uudised 2008-2011. (19. mai 2011). http://selver.eu/uudised/
23. Kui tarbija tähtsustas 2010. aastal toidukaupade puhul enim toidu maitset, värskust, kvaliteet ja tervislikkust ja hind oli alles viiendal kohal, siis nende nelja esimese tähtsus on 2007-2010. Aastatel pidevalt vähenenud, kuid soodsa hinna tähtsus on olnud samal tasemel. Lähemalt vt: Lepane, L. (2011). Elanike toitumisharjumused ja toidukaupade ostueelistused. Eesti Konjunktuuriinstituut. Talllinn, lk 18-22: tabel 1.13 ja joonised 1.6 ja 1.7. http://www.agri.ee/?id=28549
24. Rimi veebileht (19. mai 2011). http://www.rimi.ee/ettevottest/ettevottest/mission-ja-vaartused
25. Selveri veebileht (19. mai 2011). http://selver.eu/ettevottest/
26. Eesti Tarbijate Keskühistu veebileht (19. mai 2011). http://www2.etk.ee/et/ettevottest
27. Maxima veebileht (19. mai 2011). http://www.maxima.ee/ettevottest/kes-me-oleme/missioon-ja-visioon/