Artiklid

Pärast teadlasekarjääri nõukogude aja lõpus ja Eesti riigi alguses Mare Porgija Jüri Alliku juhendamisel valis Eesti üks tuntuimaid strateegia ja organisatsiooni arendamise konsultante Mait Raava oma äriks konsultatsioonivaldkonna, sest mis seal salata, teadlase ja konsultandi palgal oli sel ajal viiekordne vahe. Esialgu tegutses ta personaliotsingu valdkonnas, kuna Eestisse tulnud välisfirmad vajasid häid töötajaid, peagi järgnes strateegia, kuna ettevõtted vajasid strateegiaarutelude modereerimist.

Mis mulje jätavad tänased juhid mehele, kes on Eesti juhtidel kätt pulsil hoidnud sellest ajast peale, kui ettevõtlus alles hakkas tuure üles võtma? 20 aastat konsultatsiooniäris tegutsenud Mait Raava ütleb nii mõndagi, mis täna ei ole kuigi populaarne. Aga võib-olla juba kümne aasta pärast on. Kirja pani Taivo Paju.

Miks sa valisid selliste populaarsete valdkondade asemel nagu meeskonnatöö ja coaching, hoopis strateegia?

Olen näinud mitmeid juhtimisega seotud trende, nagu ISO, Covey, Goldratt, Belbin jt. Nüüd on levinud coaching (juhi arengu nõustamine) ning populaarsust koguv mindfulness (teadvelolek). Eks neist igaühest ole teatud määral kasu, kuid nad ammendavad üksinda ennast üsna kiiresti.

Seevastu strateegia on läbivalt vajalik ja uuenev, intellektuaalselt põnev ja arendav. Strateegia on just see koht, kus teadus, turu tundmine, kogemus ja loomingulisus kokku saavad. Strateegia eesmärk on ettevõttel ise paremaks saada ja seeläbi maailma paremaks muuta. See on hästi positiivne ja põnev asi, mida ma koos klientidega teen.

Milline on hea juht?

Inimesi on läbi aegade huvitanud, mis on see peamine, mis tippjuhi edukust ennustab. Oleme ju kõik näinud, et mõned tippjuhid jäävad kuskil toppama, mõned aga suudavad järjest suuremaid asju ellu viia.

1990. aastate juhtide kohta on öeldud õigusega, et nad leidsid kullaaugu tänu sellele, et olid õigel ajal õiges kohas. Näiteks Tiit Nuudi hakkas Pauligit, Rein Reile Sadolini ja Jüri Raidla advokaadibürood juhtima tänu sellele, et lisaks heale mainele olid neil head sidemed. Aga alati on olulised ka juhtide endi valikud ja teod. Andekas ja mitteandekas juhi edu seletamiseks ei sobi, sest need on liiga üldised mõisted.

Üks enam levinud müüte juhtimises on see, et head juhid on ekstravertsed. Tegelikult see nii ei ole. Teooria, millega ma doktorantuuris professor Aleksander Pulveri juhendamisel tegelen, aitab seletada, mis teeb mõnedest juhtidest, nagu näiteks Bill Gates ja Steve Jobs, ebatavaliselt edukad juhid. Kui seni on ekstravertsust ja introvertsust peetud suhtlemisel vastandiks, siis tegelikult on parimatest parimad juhid ühtaegu mõlemat ja seda suurel määral – nad on äärmiselt ekstravertsed ja samas ka äärmiselt introvertsed ehk ambivertsed. Introvertsus annab neile keskendumisvõime, püsivuse ja loomingulisuse; ekstravertsus aga energia, initsiatiivi ja domineerivuse. Nii on ambiverdid ühtaegu väga targad ja tugevad isiksused.

Tänu teistest suuremale tarkusele said Gates ja Jobs palju sügavamalt aru oma äri tuleviku võimalustest ja erakordsele tugevusele toetudes muutsid nad need reaalsuseks. Gates lõi uudse ja enneolematult mastaapse tarkvaraturu. Jobs pani kokku IT, mobiilikommunikatsiooni, muusika ja meediaturu, mis tegi Apple’ist maailma võimsaima ettevõtte. Eestlastest ambivertidest on värvikaimaid näiteid president Lennart Meri, kelle tarkus ja karisma viisid Eesti NATO-sse ja Euroopa Liitu. Samuti näiteks akadeemik Endel Lippmaa, kes lisaks silmapaistavale tippteadlase rollile on olnud ka erakordne teadusadministraator, ning Tallinki suuromanik Ain Hanschmidt, kes on aidanud üles ehitada Läänemere juhtiva laevanduskontserni.

Mis on Eesti juhtide jaoks praegu kõige raskem ülesanne?

Kahjuks me ei ole senistest majanduskrahhidest suurt õppinud – me ei ole teinud piisavalt selleks, et rahvusvaheliselt läbi lüüa. Globaalne läbimurre on koht, kust king Eesti ettevõtteid kõige rohkem pigistab.

Paneb mõtlema, et näiteks Äripäeva tööstuse TOP 20 firmast kuulub vaid viis Eesti kapitalile! Esikolmikus on Ericsson, Stora Enso ja ABB. Nii jätkates on tagajärjed Eesti jaoks väga kurvad – meie ettevõtlus tagahoovistub veelgi ja meil ei jätku lihtsalt maksutulusid elamisväärse riigi ülalpidamiseks.

Mõelgem, miks Eesti tööstusettevõtte keskmine efektiivsus on kaks-kolm korda väiksem kui samasugusel ettevõttel Soomes ja Rootsis. Sest me oleme nõrgemad innovatsioonis. Kui kõik kurdavad ühest suust, et eestlased ei oska müüa, siis palju suurem probleem on tegelikult mahajäämus innovatsioonis.

Eesti eksport ju ometi kasvab, London ja San Francisco on meie idufirmasid täis…

Meie startup’ide flirt välisturgudel lõpeb peagi drastiliselt, sest investorite kannatus väga kaua ei kesta. Paljude startup’ide kasv püsib nõrgal jääl. Näiteks ühe IT-idufirma juht väitis hiljuti, et nad ei looda kasvada Eestis, vaid Inglismaal, kuna seal on palju arenenum turg võrreldes siinsega. Oot, aga küsigem siiski, miks Eesti turg neid ei taha? Tegelikult peaks Eesti turg neid vägagi tahtma, sest surve efektiivsusele on meil väga suur.

Kas me tõesti arvamegi, et maailmas on kõik ülejäänud lollid; et nemad ei oska oma koduturul ise äri teha ja meie läheme neid seal nullist alustades võitma? Ja samas me ei oska oma koduturul kasvada ja raha teenida!

Kas on siis vale kohe globaalselt tegutsema hakata?

Meil väidetakse tihti, et Eesti turg on selleks liiga väike, et siin korralikku äri teha. Näiteks tuuakse Skype, mis kohe globaalsena alustas. Samas vaadatakse mööda tõsiasjast, milline loterii Skype oma tasuta teenusega ikkagi tegelikult oli. Ja ta paraku ei suutnudki telekommunikatsiooni turgu muuta. Hästi, asutajatel õnnestus ta eBayle maha müüa, kuid eBay ei osanud samuti sellega suurt midagi peale hakata. Nüüd on ta Microsofti käes. Aga kui palju teenis eBay Skype’iga? Kui palju teenib Microsoft temaga praegu? Te ei leia neid andmeid. Miks sellest siis mööda vaadatakse?

Tasuta või peaaegu tasuta teenusega kasvamise puhul on viga selles, et nii ei keskendu ettevõte vajalikul määral konkurentsieelise loomisele ja arendamisele, vaid panustab suure kliendibaasi võitmisele ja loodab alles tuleviks välja mõelda, kuidas sellega kasumit teenida. See on aga äärmiselt suur viga.

Strateegia klassik Michael E. Porter Harvardi ärikoolist on korduvalt rõhutanud, et ettevõtte konkurentsieelise näitajaks ei ole tema kasutajate arv, aktsiahind ega ka käive, vaid ainult jätkusuutlik kasumlikkus. Ainult konkurentidest kasumlikum ettevõte suudab ise maailma vallutada ja ei pea end teistele müüma. Ka startup’ide maana tuntud Israelis väärtustatakse ettevõtte iseseisva kasvu suutlikkust palju enam kui „raha tõstmist” või „väljumist”.

Meil aga valitseb mõtteviis, et tõstame raha ja pumpame firma tasuta teenusega üles, lootes samas, et küll ta kunagi raha teenima hakkab või kui ei, et siis ei jää me ise viimaseks investoriks. Aga kui õnn ei naerata, keegi seda ettevõtet osta ei taha ja võlad ainult kasvavad? Isegi PayPali kaasasutaja, väga tuntud riskikapitalist Peter Thiel ütleb, et iga ettevõtte lõpp on katastroof.

Gates ja Jobs ei teinud firmat müü- giks – neilt peaksime me õppima. Selles valguses oli kurb kuulda, et GrabCAD ära müüdi. Ju tal ei olnud siis piisavalt konkurentsieelist ja seetõttu ei kasumlikkust ega iseseisva kasvu suutlikkust. Mis on TransferWise’i konkurentsieelis ja millel see põhineb? Kas see konkurentsieelis on niivõrd tugev, et võimaldab iseseisvat kasvu? Vahe on ikka öö ja päev, kas ta läheb samuti müüki või saab temast iseseisev võimas globaalne ettevõte.

Kuidas peaks siis koduturult alustama?

Me saame õppida selliste Iisraeli hiidude nagu Netafim, Teva, Amdocs jt kogemusest, kes vallutasid maailma nõnda, et alustasid koduturul ja alles seejärel laienesid piiri taha. Koduturul ei püüdnud nad pakkuda paremini midagi sellist, mida globaalsed ettevõtted võisid pakkuda tänu oma tohututele ressurssidele. Nad leidsid hoopis midagi sellist, mida globaalsed nende koduturul ei pakkunud, kuna väike nišš suuri ei köitnud. Keskendudes oma nišile, tegid nad erakordset innovatsiooni: Netafim tegi seda väikefarmide tilk-kastmissüsteemides, Teva geneeriliste ravimite tootmises ja Amdocs e-telefonikataloogides. Tipptasemel innovatsioon võimaldas neil ettevõtetel saada oma nišis koduturu liidriks ja siis laieneda oma nišis välisturgudele, arendades ühtlasi edasi oma konkurentsieelist, saades nii tänaseks igaüks oma valdkonnas globaalseks turuliidriks.

Eestis oleme me alles sellise tee alguses. Üheks heaks näiteks võiks siin tuua ettevõtetele IT-kaupade e-hankelahendust pakkuva MarkIT-i, kes tegutseb 27 Euroopa riigis ja laienes äsja ka USA turule. Kümmekond aastat tagasi tegi MarkIT IT-ostude valdkonnas Eestis radikaalse sammu ja positsioneeris end läbipaistvat hinnastamist väärtustavatele ettevõtetele. See oli nišš, mida rahvusvahelised edasimüüjad ei ihaldanud. Seetõttu lasid nad MarkIT-l algusaastatel segamatult tegutseda ja kasvada. MarkIT kasutas seda võimalust väga edukalt ära, investeerides täiesti unikaalse e-hankelahenduse innovatsiooni ja võites sellega võtmeklientide suure rahulolu ja usalduse. Kui MarkIT oli üllatuslikult paari aastaga saanud Eesti turuliidriks, polnud konkurentidel enam midagi teha, juba oli hilja. Kasutades loodud konkurentsieelist ja seda edasi arendades, suutis MarkIT sammhaaval laieneda üleeuroopaliseks ettevõtteks, kes võidab täna oma konkurentidelt Fortune 500 kliente.
Nii et põhiküsimus on siis ikkagi innovatsioonis?

Jah, kuid tänasel päeval juba enam mitte lihtsalt innovatsioonis, vaid teaduspõhises innovatsioonis, mis kasvab nii võimsalt, et võtab juba lähema viie aasta jooksul juhtiva koha majandusliku jõukuse loomisel, jättes endast maha viimased 50 aastat valitsenud tehnoloogiapõhise innovatsiooni (Towards 2020 Science, Microsoft Research). Ajastu nõuet väljendab tabavalt Peter Thiel, öeldes alustavatele ettevõtjatele: „Tee ühte asja unikaalselt hästi, paremini kui keegi teine maailmas… Kaasa briljantseid teadlasi ja tehnolooge oma unistuste elluviimisel.“ Kuid see pole kaugeltki lihtne.

Seda, kuivõrd suur tähtsus teadusel nüüdisaja äris on, näitab tõik, et teaduspõhist innovatsiooni tegevate ettevõtete juhtkonda kuuluvad peale inseneride ka teadlased, kes sageli on ka ettevõtte asutajate seas. Meilt on sellisteks näideteks Icosagen, Guardtime, Planet OS ja veel mõned teised. Kui meie ettevõtted tahavad globaalselt edukaks saada, edu hoida ja kasvatada, peab nende konkurentsieelise aluseks saama teaduspõhine innovatsioon. Vastasel juhul on konkurentsibarjäär liialt väike, kuna tehnoloogilisest innovatsioonist enam ei piisa.

Kuidas riik ettevõtteid globaliseerumisel aidata saab?

Teadupärast on teaduspõhine innovatsioon keerukas ja kõrge riskitasemega, mistõttu paljud ettevõtjad pelgavad seda. Aga kui riik aitab siin ettevõtjate riske rahaliselt maandada, suurenevad ettevõtjate investeeringud innovatsioonis lausa 30% ja uute toodete turuletoomine 40%, nagu näitab Suurbritannia kogemus. Paraku on Eesti teaduse ja innovatsiooni riiklikul rahastamisel seda võimalust seni ülivähe kasutanud.

Eesti riik peaks ettevõtete toetamisel olema senisest palju julgem ja täpsem. Õigupoolest peaks EAS toetama ainult teaduspõhist innovatsiooni – sellist, mille uuringutulemused avaldatakse teadusajakirjades ja leiutised patenteeritakse. Arengufond peaks investeerima ainult sellistesse ettevõtetesse, mille asutajameeskonnas on tippteadlased omal alal. Ehk riik peab üles leidma andekad ettevõtjad/tippjuhid, teadlased ja insenerid ning andma nende kätte lõviosa toetusi. Läbimurde teevad ainult andekad, targad ja tugevad inimesed. Mina paneksin EAS-i ja Arengufondi kokku, nimetaksin nad Teaduse ja Innovatsiooni Sihtasutuseks ning teeks selle MKMi ja HTMi ühisasutuseks, kuna selle põhikompetentsiks on nii teadus kui innovatsioon.

Ja jällegi, seesama palju kiidetud Iisrael hiilgab just teaduspõhise innovatsiooniga. Koguni kolm nende ülikooli on maailmas TOP 100 seas! See pole juhuslik. Albert Einstein, kes oli Technioni (78. ülikool maailmas) taassünni üks toetajaid, ütles 1923. aastal, et Iisrael võidab konkurentsis ainult siis, kui ta saab tehnoloogiaeksperdiks. Sama mõtteviis on aidanud ka Lõuna-Koread ja Singapuri. Eesti poliitikud võiksid ses osas neist mõõtu võtta.

Kas võime siiski öelda, et Eesti ettevõtteid juhitakse täna paremini kui 10–20 aastat tagasi?

Kahtlemata on juhtimine palju parem kui 10 või 20 aastat tagasi. Kui 1996. aastal ütles Ühispanga president Ain Hanchmidt mulle, et pank on suureks kasvanud ja ta ei näe enam panka läbi, oli see üsnagi tavaline. Nüüd on tänu tehnoloogia arengule juhtimise kvaliteet palju parem – ettevõtte tegevused ja ressursikasutus on palju läbipaistvamad ja paremini juhitud. Sellele aitavad olulisel määral kaasa ka tasakaalus tulemuskaart strateegilisel juhtimisel ja kompetentsimudelid töötajate arendamisel ja motiveerimisel.

Mul on siiani meeles, kuivõrd tõhusaks abivahendiks oli tasakaalus tulemuskaart Viru Keemia Grupi õlitööstuses, et muuta 2000. aastate alguses endisaja töömentaliteet nüüdisaegseks tulemuspõhiseks ja läbipaistvaks juhtimiskultuuriks.

Või teine näide kompetentsimudeli valdkonnast, kuidas üleeuroopaliselt tegutseva MarkIT-i maajuhtide kompetentsipõhine värbamine on võimaldanud viia värbamisriski peaaegu nulli, mis on väga tähtis, kuna vale valik tooks kaasa aastapikkuse tagasilöögi antud riigis. Nii tasakaalus tulemuskaart kui kompetentsimudelid on üle maailma jätkuvalt populaarsed ja järjest rohkem ka Eestis. Selles osas oleme päris tublid, kuigi arenguruumi on veel küllaga.

Mida uut toimub juhtivate firmade juhtimises?

Nii nagu toodete ja teenuste innovatsioon, muutub ka juhtimine järjest rohkem teaduspõhiseks. See tähendab paradigmalist muutust ettevõtte juhtimises ja töötamises. Selles vallas on pioneeriks Google, aga lisaks ka Best Buy, JetBlue, General Electric, Bank of America jt.

Teaduspõhisus juhtimises tähendab seda, et kõik olulised personaliotsused põhinevad andmetel ja analüüsil ehk inimeste analüütikal. Üks tähelepanuväärsemaid näiteid oli „hapniku projekt” Google’is. Laialt on levinud arvamus, et juhid Google’i töötajate tulemusi suurt ei mõjuta, sest võimekaid inimesi pole vaja juhtida – nad juhivad end ise. Samas esines siiski suur lahknevus tiimide tulemustes. Seetõttu tehti 2008. aastal otsus välja selgitada, mida teevad parimad juhid Google’is teisiti.

Vastuste leidmiseks koguti andmeid 10 000 juhi kohta 100 tunnuse järgi (arenguvestlustest, tagasisideküsitlustest jt allikatest). Analüüsi tulemusel jõuti äratundmisele, et parimad juhid juhivad tõepoolest teistmoodi võrreldes ülejäänud juhtidega. Väga häid juhte Google’is eristavad teistest kaheksa tegevust, mis sõnastati Google’i reegliteks. See projekt oli väga tulemuslik, kuna juhte veenis fakt, et parimad juhid juhivad tõepoolest teistmoodi ja et see oli Google’i enda leiutatud „jalgratas“ (mitte üks järjekordne juhtimispraktika tuhandetest õpikutest).

Tänu teadusele teatakse Google’is täpselt, kes on neil 10 parimat inimest igas valdkonnas; mis täpselt motiveerib guugler’eid; kuidas iga insener realiseerib oma innovatsioonipotentsiaali; kuivõrd tulemuslikud on juhid, tasuvad arendusprogrammid jne. Google on läinud „talendijuhtimise“ rakendamisel palju kaugemale – asi, millest meie ettevõtetel on väga palju õppida. Kui me siin Google’ile järele ei jõua, jääme rongist lootusetult maha.

Mis on sinu jaoks küsimuste küsimus?

Ikka ja jälle äratundmine, kui suur pähkel strateegia juhtidele ikkagi tegelikult on – täpsemalt, sellise strateegia väljatöötamine, mis loob konkurentsieelise, ja kui see veel globaalsele läbimurdele pretendeerib, siis on see kahtlemata kõrgeim pilotaaž. See on põhjus, miks ma Gatesi, Jobsi, Welchi jt uurin ja puurin. Selliseid eeskujusid on palju, kuid nad pole niivõrd tuntud, kuna tegutsevad oma nišis. Aga neilt kui kõige parematelt saame meie õppida. Sest ainult targad ja tugevad juhid suudavad globaalselt läbi murda. Selliseid juhte on Eestile väga vaja ja meil on neid – püüan neid aidata, kuidas vähegi oskan.