Artiklid

Parimad ettevõtted on võitnud kriisis turgu juurde, keskendudes oma põhiklientidele ja investeerides innovatsiooni. Järgnevad soovitused ettevõtete juhtidele põhinevad Harvard Business Review’, MIT Sloan Review’ ja McKinsey & Co Insightsis avaldatud kriisijuhtimise uuringutel ja soovitustel.

Kavandage stsenaariumid

Kriisides näeb kõige mustemat stsenaariumit umbes 50% inimestest. Musta tuleviku nägemist põhjustavad suur hirm kõige hullema realiseerumise ees ja mure ressursside lõppemise pärast ning mitte ühegi positiivse lahenduse nägemine. Selliseid musti mõtteid võimendab negatiivsete emotsioonide nõiaring.

Negatiivse nõiaringi tekkimist aitab vältida erinevate stsenaariumite läbimängimine, tuginedes faktidele, loogikale, kogemusele ja loovusele. Väga hea metoodiline eeskuju on siin näiteks Shell, kes tänu stsenaariumitele on mitmes kriisis väga palju võitnud. Olgu siinkohal innustuseks teadmine, et 1980., 1990. ja 2000. aastate kriisides on edukate ettevõtete TOP 10% eristunud konkreetsete plaanidega, kuidas täpselt tulla toime erinevate stsenaariumite korral. Tänu sellele reageerisid nad kulude kärpimisel palju kiiremini ning tegid kiiremini teisi õigeid otsuseid.

Tulevik võib olla tõepoolest väga kole, kuid on ka võimalik, et see on mõõdukalt negatiivne, ja mis veelgi olulisem, tulevik võib sisaldada ka suurepäraseid kasvuvõimalusi, kui neid ainult õigel ajal märgata ja õigesti kasutada. Kuigi tulevikku ei ole võimalik täpselt ennustada, saab siiski läbi mängida paar-kolm tulevikustsenaariumit ja mõelda, kuidas neist igas täpselt tegutseda ohtude maandamisel ja võimaluste kasutamisel.

Mitme kava läbimängimine aitab tulevikku näha palju ratsionaalsemalt (tõesemalt), leida adekvaatseid positiivseid lahendusi ja sellega tõsta väga vajalikku eneseusku kriisiga toimetulekuks.

Ärge kaotage usaldusväärsust

Kriisis on ülitähtis töötajate, klientide, partnerite ja aktsionäride silmis usalduse hoidmine. Ettevõtte juhid peavad kriisi juhtimisel vaatama kaugemale tulevikku ja mõistma, et pikaajaline edu põhineb kõigi usaldusel.

Usaldus luuakse kaasavas dialoogis, mitte aga ülalt alla tehtud otsustes või kavatsustes. Kriisi juhtimisel tuleb seda eriti silmas pidada, kuna just kriisis on suur kiusatus teha ühepoolseid ülalt alla otsuseid.

Karmide valikute otsustamisel tuleb siiralt kuulata asjasse puutavate inimeste arvamusi ja nendega ka tegelikult arvestada, et leida parim lahendus pikaajalises perspektiivis. Näiteks selle asemel, et töötajaid koondada, saab palka oluliselt vähendada (10–20%), kuna see säilitab töökohad ja töötajates usalduse ettevõtte vastu. Näiteks on praegu nii tegutsenud juba mitu lennufirmat ja paljud Hiina ettevõtted, kes on mõistnud, et sedasi ei pärsita kriisijärgset kasvu.

Määrake juhtrühm

Määrake kriisi juhtimiseks juhtrühm ja sellele konkreetne juht. Tehke seda kohe. Juhtrühma ülesanne on olukorra igapäevane jälgimine, riskide hindamine, stsenaariumite kavandamine, tegevuse ja kommunikatsiooni planeerimine ja koordineerimine. Juhtrühmal peab olema selge ja konkreetne plaan, mis sisaldab iga päeva ja iga nädala eesmärke ja ülesandeid, mida vajadusel kohe korrigeeritakse.

Et juhtrühm teeks õigeid otsuseid, peavad need põhinema kvaliteetsetel tõenditel (andmed on õige asja kohta, saadud õigel ja usaldusväärsetest allikatest). Grupimõtlemine, ignorantsus jm tajukalded on kriisis täiesti lubamatud. Igal juhtrühma liikmel, eriti aga juhtrühma juhil, on suur vastutus tagada võimalikult kvaliteetsete otsuste tegemine. Vajadusel tuleb analüüsi ja otsustesse kaasata valdkonna eksperte.

Kaitske töötajaid

Koroonaviiruse ohtu ja kahjusid aitab vähendada töötajate asjakohane informeerimine. Tuleks koostada töötajatele lühike (ühel lehel) ja arusaadavas keeles ülevaade koroonaviiruse sümptomitest, ennetavatest tegevustest, käitumisreeglitest ja abi küsimisest. Selgitage töötajatele selles selgelt ja rahulikult, julgustage küsimusi esitama ja vastake ratsionaalselt ja rahulikult, emotsioonidesse laskumata. Vajadusel küsige abi rahuldavate vastuste saamiseks.

Kuna koroonaviirus on üsna leviv, võimaldage kaugtööd ja -koosolekuid ning tehke ainult hädavajalikke kohtumisi. Ostke vajadusel töötajatele arvuti kodus töötamiseks ja tagage kättesaadav tehniline abi neile, kuna Hiina ettevõtete kogemus kinnitab, et see on vajalik. Koolitage ja nõustage juhte selleks, et nad oleksid tõhusad töötajate kaugtöö juhtimisel. Vähetähtis pole siinkohal asjaolu, et ITsse investeerimine on majanduslanguses palju soodsam, mistõttu on seda igati tark teha.

Keskenduge põhikliendile

Jälgige klientide käitumist ja püüdke seda prognoosida. Suurendage e-teenuste mahtu ja tõhusust, kuna kliendid eelistavad kasutada seda kanalit nakkusohu vältimiseks. Seda trendi kinnitab Hiina ettevõtetes e-äri kasv SARSi ajal ja ka nüüd avaldub Hiinas sama trend.

Keskendudes oma põhikliendile, on võimalik turgu võita. Investeerige kiiresti uude teenusesse või tootesse, kui sellele nõudlust näete. Näiteks 2001. aasta dot-com-mulli krahhis suurendas Apple teaduse ja arenduse investeeringuid 13%, mille tulemusel ta kasvas järgnevatel aastatel jõudsalt.

2009. aasta majanduskriisis kasvatas Zara oma käivet premium-toodete lisamisega ja 28 kaupluse avamisega Põhja-Ameerikas, Pekingis ja Tokyos. Starbuck kasvas sel ajal tugevalt Hiinas, kui sulges languses restorane USAs. Tiffany & Co. langetas väga kallite juveelide hindu 25%, kuid tõstis suurema nõudlusega kaupade hindu 10%, mille tulemusel tema käive kasvas ja marginaalid jäid stabiilseks. Need näited kinnitavad, et majanduslanguses on võimalik käivet kasvatada oma põhikliendile keskendumise, täpsema segmenteerimise ja hinnastamisega.

Tagage likviidsus

Mõelge läbi iga stsenaariumi puhul, millised on ettevõtte likviidsusnäitajad ja tegurid, mis neid mõjutavad. Kavandage iga likviidsusteguri juhtimiseks konkreetsed tegevused (kulude vähendamine, investeeringute tegemine, maksetähtaegade pikendamine, aktsiakapitali suurendamine, äride müügid või liitumised).

Keskenduda tuleb nii kulude juhtimisele kui käibe suurendamisele. Näiteks 2009. aasta majanduskriisis oli jaekaubandusettevõtete toimetulekul kõige tähtsam edutegur kulude juhtimine ja teisel kohal oli käibe suurendamine. Edukamad kärpisid kulusid kiiremini ja tegid seda peamiselt peakorteris ja vähem eesliinil, kusjuures müügiinimesi palgati hoopis juurde.

Kindlasti peate olema valmis ka kõige halvemaks, kus likviidsuse tagamiseks tuleb hankida täiendavat raha. Salmidus selleks tuleb luua viivitamatult, kuna vastasel juhul on suur oht, et ettevõte jookseb rahast tühjaks. Näiteks Amazon.com müüs kuu aega enne 2000. aasta dot-com-mulli lõhkemist 672 miljoni dollari eest võlakirju ja jäi ellu ainult tänu sellele.

Stabiliseerige tarned

Tarned võivad viibida või peatuda, kui Hiina jt riigid ei suuda tellimusi täita. Suhelge aktiivselt ja avatult tarnijatega ja leidke paindlikke lahendusi, mis on vastastikku rahuldavad. Selgitage enda ootusi, prognoose ja hetkeseisu, et tarnijad saaksid oma plaane teiega ühildada.

Vajadusel leidke uued tarnijad, kes pikaajalisi usaldusväärseid suhteid väärtustavad. Majanduslanguses on tarnijad koostööks palju rohkem avatud, mistõttu tark on seda ära kasutada.