Tasakaalus tulemuskaardist on saanud juhtidele väga hea abivahend finantsmüoopiast vabanemiseks ja strateegiast suure pildi nägemiseks. TTK suurim väärtus on strateegiast hästi arusaadava tervikpildi loomine, mis võimaldab ettevõttes tuua kõik „ühele lehele“.
Iga ettevõtte jaoks on põhiküsimuseks, milliseid otsuseid tuleb täna teha selleks, et ettevõte tegutseks edukalt nii lähemas kui kaugemas tulevikus. Selleks peavad juhid nägema ettevõtte strateegiat suure pildina ning mõistma, kuidas ettevõtte finantsnäitajad sõltuvad klientide rahulolust, kuidas see sõltub äriprotsessidest ja see omakorda organisatsiooni õppimisest.
Suurt pilti aitab hästi mõista tasakaalus tulemuskaart – terviklik raamistik, mis kirjeldab ettevõtte strateegilisi eesmärke põhjus-tagajärg-seostes tulemusnäitajate kogumina, mis on hõlpsasti haaratav ja annab tervikliku ülevaade ärist.
Tipphaigla kogemus
TTK idee sündis Harvardi ärikooli professoril Robert S. Kaplanil, kui ta nägi USA elektroonikafirma Analog Devicesi tulemuskaarti, milles ettevõtte juht oli seadnud finantsnäitajate kõrval palju tähtsamale kohale kvaliteedi näitajad, kuna kvaliteet on klientide jaoks kõige tähtsam, ja klientide rahulolust sõltuvad finantsnäitajad. Kuid Kaplan taipas sellest suuremat ideed, et ettevõtte strateegiline juhtimine paraneks oluliselt, kui juhid pööraksid lisaks samavõrd suurt tähelepanu ka äriprotsesside ja õppimise tasanditele ehk planeeriksid tasakaalustatult nii tagajärgi (finantse) kui ka nende põhjuseid. Koos konsultant David P. Nortoniga 1992. aastal avaldatud TTK artikkel sai populaarseks ja TTKd kasutab 70% organisatsioonidest.
TTK meetodi kasutamise üks parimaid näiteid on Clevelandi haigla eesmärkide ja võtmetulemuste kaart. Clevelandi haigla praktika veenab esiteks sellega, et see haigla on olnud püsivalt parimate haiglate absoluutses tipus. Teiseks on ta saja-aastase organisatsioonina tegutsenud praktiliselt sama strateegiaga, mis näitab, et edu põhjuslikke seoseid on võimalik väga hästi mõista, hoida ja arendada ehk pikaajaline terviklik vaade toob erakordse edu.
Clevelandi haigla püsivad edutegurid on patsiendikeskset koostööd väärtustavate meditsiinitippude värbamine, erialade koostööd ja parimate tulemuste saavutamist toetava organisatsioonikultuuri kujundamine, patsientide köitmine üle maailma ning kasumlik kasv, mis võimaldab investeerida parimatesse hoonetesse, teadusesse ja inimestesse ning mis omakorda võimaldab värvata õigeid professionaale. Clevelandi haigla tulemuskaart on seatud nende kuue eduteguri tulemusnäitajate tasakaalustatud planeerimiseks ja hindamiseks.
Suurim väärtus: tervikpildi loomine
Suurte muutuste juhtimisel on TTK toonud suurt kasu sellega, et ta loob selguse ja täpsuse uues strateegias, kaasa arvatud selles, mis teeb ettevõtte unikaalseks ja millised edutegurid seda võimaldavad. Teiseks võimaldab TTK paremini mõista, kas need edutegurid on piisavalt tugevad ja püsivad. Nii avastas TTK rakendamise üks innovaatilisemaid näiteid Mobil, et nafta hinna languse kestmisel üksinda jätkates pole pikaajaline edu tõenäoline, ja ta ühines 1999. aastal efektiivsuse suurenemise eesmärgil Exxoniga.
Kokkuvõtlikult öeldes on TTK suurimaks väärtuseks strateegiast tervikliku, hästi arusaadava ja hõlpsasti haaratava tervikpildi loomine, mis võimaldab ettevõttes tuua kõik juhid ja töötajad „ühele lehele“ ettevõtte pikaajalise väärtuse kasvatamisel. Nii aitab TTK hästi mõista, mis täpselt on ettevõtte pikaajaline eesmärk, mis teeb ettevõtte unikaalseks ja milliseid tulemusnäitajaid seda peegeldavad.
Kui strateegias otsustatakse teha olulisi muutusi, siis aitab vastavalt uuendatud TTK hästi mõista, mis jätkuvalt kehtib ja on uus. Kui uuringud kinnitavad, „ühel lehel“ meeskonnad on oluliselt motiveeritumad ja tõhusamad ning innovaatilisemad ja kui TTK aitab seda saavutada, siis pole võimalik selle tähtsust ülehinnata.
Apple’i kurb näide
Arvestada tuleb, et TTK kasutamise kvaliteet sõltub juhtide kompetentsusest. Üks kurvemaid näiteid on Apple, mis oli 1993. aasta artiklis toodud eeskujuliku TTK näitena, kuid millega tehnoloogiaturul ebakompetentne John Sculley viis Apple’i põhja.
Muide, Steve Jobs ei kasutanud TTKd Apple’i juhtimisel, nagu ka näiteks Jeff Bezos Amazoni juhtimisel. Kuid Jobs ja Bezos olid erakordselt kompetentsed ja andekad ning järgisid loomuomaselt TTK printsiipe ehk nad olid tõeliselt kliendikesksed, innovaatilised ja pikaajalise vaatega. Kuna Bezos ja Jobs olid ettevõtte igapäevatöös väga sees, hindasid ja juhtisid nad pidevalt nii põhjuseid kui ka tagajärgi.
Arenemine ajas
TTK areng on täiustunud vastavalt aja nõudmistele, pakkudes häid näiteid ja eeskujusid. Kui 1992. aastal said finantside kõrval suurema tähelepanu osalisteks kliendisuhted ja äriprotsessid, siis „talendisõja“ harjal tõsteti 2004. aastal esile organisatsiooni õppimist ja kasvu. Platvormide arenedes avati 2010. aastal partneritega koostööd ning keskkonna ja sotsiaalprobleemide kasvamisel täiendati 2021. aastal organisatsiooni vastutustundlikkust (ESG). Ühtlasi on TTK arenenud terviklikuks juhtimissüsteemiks konkurentsistrateegia ja tegevuste sidumisel. Nii on TTK leidnud endale kindla koha parima tulemusjuhtimise vahendina, olles sama tähtsal kohal kui stsenaariumid, konkurentsistrateegia ja kompetentsimudelid.
Väärib märkimist, et TTK on leidnud palju kasutamist ka tippjuhtide tasustamisel. Heaks näiteks on siin Microsoft, mis võttis ettevõtte uue juhi Satya Nadella 2014. aasta tulemustasu määramise aluseks TTK ning jõudis 2016. aastal selles tõeliselt hästi väljaarendatud tulemuskaardini. Seeläbi on ettevõte väga edukalt arenenud ja kasvanud.
TTK edulood kinnitavad ütlust, et mida mõõdad, seda saad. Ka paljud meie juhid Eestis on seda mõistnud. Märkimisväärne on, et kõrgemat lisandväärtust loovates Eesti ettevõtetes rakendatakse TTKd oluliselt rohkem võrreldes ülejäänutega (21% vs. 8%).