Börsilt lahkuvatel Baltikal ja Clevonil puudub selge ja mõjus visioon sellest, milles nad tahavad tulevikus parimad olla. Seepärast on nad teinud valesid investeerimisotsuseid ja on rahahädas.
Selge ja mõjus visioon lähtub ettevõtte missioonist, turu arengutest ja võimalustest ning loob tugeva fookuse ettevõtte arengule ja innovatsioonidele, mis võimaldavad ettevõttel kasumlikult kasvada.
Rahahädas Baltika ja Clevon lahkuvad börsilt lootuses, et sellisel juhul on nad investoritele palju atraktiivsemad. Paraku on see vähetõenäoline, kuna rahapuudus on vähese käibe kasvu ja vähese kasumlikkuse tagajärg, mitte põhjus, ja seda mõistavad investorid suurepäraselt. Tegelikult on nende ja ka paljude teiste ettevõtete põhiprobleem hoopis selles, et juhtkonnal puudub selge visioon sellest, milles nad tahavad tulevikus parimad olla. Sellele küsimusele vastamine eeldab turu arengute ja võimaluste väga head mõistmist ning neis parimate valikute tegemist.
Nokia ei mõistnud platvormi arengut
Selge visiooni puudumise üks kurioossemaid näiteid on Nokia, kelle juhid mängisid eelmisel kümnendil oma erakordse edu maha, kuna nad ei saanud enam aru, kuhu nutitelefonide turg läheb, ja nii nad jäid hiljaks ja ebaõnnestusid täielikult platvormiäris. Samas mõistsid seda väga hästi Apple’i ja Google’i juhid.
Kui Apple nägi enda tulevikku parima kliendikogemuse pakkujana oma ühendatud platvormi ja riistvaraga, siis Google nägi enda tulevikku parima avatud platvormi pakkujana paljudele riistvaratootjatele ning nad mõlemad viisid oma visiooni suurepäraselt ellu.
Baltikal puudub üldse visioon
Sarnaselt Nokiaga ei saanud Baltika juhid eelmisel kümnendil enam aru turu arengutest ja loobusid kvaliteetmoe visioonist, mille tulemusel nad tegid ridamisi valesid valikuid, luues uusi kollektsioone ja laiendes Ida-Euroopas. Selle asemel, et püsida kindlat põhjamaise kvaliteetmoe nišis ja Baltikumis, hakkas Baltika konkureerima vaba aja moes Zara jt suurettevõtetega, mõistmata, et tal puudub nende ees igasugune konkurentsieelis.
Baltika õnneks siiski ei loobunud Ivo Nikkolo kollektsioonist (Flavio Perini plaanile), kuid ta raiskas valedele valikutele tohutult ressurssi, mida ta oleks pidanud panema kvaliteetmoe arendamisele.
Tänaseks on hea sõnum see, et Baltika keskendub Ivo Nikkolo kollektsioonile, kuid nagu selgub Baltika 2022. a. aruandest, seab ta ainult lühiajalisi eesmärke ja tal puudub selge ja mõjus visioon sellest, milles ta tahab tulevikus parim olla.
Clevoni visioon on ebaselge
Clevon ütles IPO prospektis, et tema visioon on olla maailmas üks esimestest ja juhtivatest tehnoloogiaettevõtetest, kelle mehitamata sõidukeid kasutakse laialt tavaliikluses. Et ta plaanib investeerida tarkvaraarendusse, et suurendada robotkulleri autonoomsust ja arendada sõidukite rakendusi. Tema peamiseks konkurentsieeliseks on see, et tema põhikonkurendid ei näe Euroopat oma koduturuna ega soovi tõenäoliselt siin suuremahuliselt tegutseda.
Clevon lisab oma kodulehel, et tema eesmärk on saavutada robotkullerite 90protsendiline autonoomsus, kus sõidukite teleoperaatoril on tarvis sekkuda vaid erijuhtudel, ja et ta peab oma konkurentsieelisteks robotkullerite 150 kg kandevõimet ja sõiduteel liiklemist.
Paraku ei selgu neist valikutest selget ja mõjusat visiooni sellest, milles Clevon tahab tulevikus parim olla (kas tavaliikluses või robotkullerite liikluses?) ja milles ta tahab teha maailmatasemel innovatsiooni, et turul parim olla.
Nii pole arusaadav, milles kavatseb Clevon olla parem kui Nuro, kelle asutajad Jiajun Zhu ja Dave Ferguson olid Googlei tütarettevõtte Waymo juhtivad insenerid, kellel kummalgi on üle 100 patendi, kelle käeulatuses on Silicon Valley parimad teadlased ja insenerid ning kes tegutsevad suurt mastaabisäästu võimaldaval USA turul.
Kindlasti ei ole Eesti ettevõttel võimatu olla milleski maailma parim, kuid siiski ainult milleski oma nišis, mitte laial turul, kuna Eestis ei ole lihtsalt nii palju andekaid teadlasi ja insenere nagu USAs jt suurriikides.
Sony tõstis lati kõrgele
Hea visioon on selge ja mõjus. See lähtub ettevõtte missioonist, turu arengutest ja võimalustest ning loob selge fookuse ettevõtte arengule ja innovatsioonidele, mis võimaldavad ettevõttel kasumlikult kasvada.
Üks paremaid näiteid on Sony 1950ndate visioon „Saada kõige tuntumaks ettevõtteks, kes on muutnud Jaapani toodete halva kvaliteedi kuvandit kogu maailmas … Me õnnestume innovatsioonides, milles USA ettevõtted ebaõnnestuvad – transistorraadiotes … 50 aasta pärast on meie bränd maailmas niisama hästi tundud nagu iga teine … ja tähistab innovatsiooni ja kvaliteeti, mis pakub kõikjal konkurentsi kõige innovaatilisematele ettevõtetele … „Tehtud Jaapanis“ tähendab midagi peent, mitte rämpsu.“
Sellise selge ja mõjusa visiooniga lõi Sony oma arengule ja innovatsioonidele tugeva fookuse ja tõstis innovatsiooni lati maailma parimate tasemele. Ja ta viis selle visiooni ka väga edukalt ellu.
Innovatsioon ja tõhusus
Visiooni suurest tähtsusest annab tunnistust 104 uuringu meta-analüüs, millest selgus, et meeskonna innovatsiooniga korreleerub organisatsiooni teguritest kõige tugevamalt ühine visioon, kuna see seab töötajatele ühise kõrge eesmärgi ja motiveerib selle täitmisel pingutama. 36 uuringu meta-analüüs kinnitab, et selge visiooniga (karismaatiliste) juhtide alluvatel on palju paremad finantstulemused võrreldes teiste juhtidega.
Seega pole visiooni puhul küsimus ainult õigetes strateegilistes valikutes, vaid kõigi töötajate innovaatilisuse suurendamises ja paremate finantstulemuste saavutamises.
Visiooni mõjusus oleneb tippjuhtidest
Kuna arengule ja innovatsioonile suunava visiooni loomise võtmeteguriks on juhtidel uute ärivõimaluste märkamise võime, on määrava tähtsusega tippjuhtide innovaatilisus. Seda kinnitab 25 innovaatilise asutaja (nt Jeff Bezos, Steve Jobs, Herb Kelleher) mõtteviisi uuring, millest selgus, et innovaatiliseks teevad vastandumine praegusele, assotsiatiivne mõtlemine, eksperimenteerimine, vaatlemine ja võrgustumine.
Õnneks on need tegevused igaühele hea tahtmise korral olulisel määral ka õpitavad ja arendatavad. Seega on õige mõelda võimalikult julgelt ja innovaatiliselt turu arengute ja ärivõimaluste analüüsimisel ja uute kasulike äriideede loomisel.
Kui visiooni tuum on enam-vähem paigas, tuleks kaasata visiooni täpsustamisesse ja kokkuleppimisse kõiki võtmetöötajaid, kuna Fortune 100 ettevõtte 24 üksuse juhtide uuring kinnitab, et visioon motiveerib juhte palju rohkem pühenduma oma töötle ja organisatsioonile, kui neid on kaasatud visiooni loomisesse.
Baltika ja Clevon võidaksid, kui …
Innovatsioonis võidab selge ja mõjusa visiooniga ettevõte, kuna see loob tugeva fookuse ettevõtte arengule ja innovatsioonidele, mis võimaldavad ettevõttel kasumlikult kasvada.
Baltika ja Clevon võidaksid suurelt, kui nende tippjuhid näeksid ja mõistaksid turu arenguid ja märkaksid neis oma ettevõtte parimaid ärivõimalusi ja looksid esmalt ise ja siis koos kõigi võtmetöötajatega selge ja mõjusa visiooni sellest, milles nad tahavad tulevikus parimad olla.
Selline ühiselt kokku lepitud visioon motiveerib kõiki töötajaid suuremale innovaatilisusele ja saavutama paremaid finantstulemusi ning innustab ka uusi võimekaid teadlasi ja insenere ettevõttega liituma, mis kõik ühtekokku võimaldab ettevõttel kasumlikult kasvada nii kodu- kui ka välisturul. Ja sellisel juhul pole enam rahamuredest ja heade investorite puudumisest põhjust üldse rääkida.