Ettevõtte juhile järglase valimisel on kaks kõige tähtsamat asja õigete kriteeriumite seadmine ja järglasele suure iseseisvuse andmine
Hiljuti käis meedias läbi uudis, et Disney nõukogu vallandas ainult paar aastat juhikohal olnud Bob Chapeki ja valis tagasi Bob Igeri, kes oli 15 aastat (2005–2020) ettevõtet väga hästi juhtinud, kasvatades selle turuväärtust viis korda. Samavõrd ebaõnnestunud järglased on olnud Microsoftis Bill Gatesi järglane Steve Ballmer (2000–2014), General Electricus Jack Welchi järglane Jeff Immelt (2001–2017) jt. Kuid Steve Ballmerile järgnenud Satya Nadella (alates 2014) osutus väga heaks valikuks, kuna ta käivitas Microsofti taassünni, mille tulemusel see on püsivalt edestanud Apple’i, Google’i ja Amazoni turuväärtuse kasvu.
Ettevõtte juhti ei vahetata just väga sageli, aga siiski märkimisväärselt tihti. Näiteks S&P 500 ettevõtete juhtidest vahetati 2020. aastal välja 56 (11%), kusjuures neist viiendik sunniti lahkuma. Eestis torkab silma Margus Linnamäe ettevõtete juhtide sagedased vahetused ja hetkel pakub kõlapinda Eesti Energia juhi sunnitud lahkumine.
Ettevõtte juhi vahetus on väga tähtis otsus, kuna juhi mõju efekt ettevõtte kasumlikkusele on iga aastaga suurenenud. Väga hea juhi valik annab turule positiivse signaali ja tõstab ka aktsia hinda, kuna investorid teavad, et hea juhiga kasvab ettevõtte pikaajaline väärtus kordades rohkem võrreldes turu keskmisega. Ka Bob Igeri tagasikutsumise teate järel tõusis Disney aktsia 6,3% ja see tõus jätkus.
Sea õiged valikukriteeriumid
Et valida väga hea järglane, tuleb talle seada õiged valikukriteeriumid, mis vastavad ettevõtte strateegiale ja kultuurile. Hea näide on siin Shell, kelle strateegia ja kultuuri keskmes on olnud kauge tulevikuvaade, pidev laienemine ja kasv, mahukad investeeringud ja efektiivsus. Sellest tulenevalt pani Shell juhtide järelkasvu omaduste esikolmikusse analüüsivõime, kujutlusvõime ja reaalsustaju.
Analüüsivõime võimaldab juhil tugineda faktidele ja näha olulisi probleeme. Kujutlusvõime lubab juhil näha probleeme ja fakte suures pildis („helikopteri kvaliteedis“). Reaalsustaju võimaldab juhil suumida suurest pildist piisava täpsusega detaili ehk olla oma otsustega kahe jalaga maas. See kolmik sai ajapikku kuulsaks tänu Singapurile, kes lisas neile veel liidriomadused ja missioonitunde ning võttis 1983. aastal need viis kriteeriumit kasutusele avaliku teenistuse tippjuhtide värbamisel ning rakendas neid suure eduga.
Üks parimaid näiteid sellisest juhist oli Steve Jobs, kes tähtsustas fookust ja läks probleemide analüüsimisel sügavuti, kes oli erakordse kujutlusvõimega turu arengute nägemisel ja leiutamisel, kel oli väga hea reaalsustaju uute toodete lansseerimisel, kes innustas oma inimesi andma endast parimat ja kelle missioon oli luua pikaajaliselt edukas ettevõte. Ka Steve Jobsi järglane Tim Cook (alates 2011) vastab neist omadustest neljale hästi ja on seetõttu Apple’it suhteliselt edukalt juhtinud.
Seest edutamise eelis
Paraku on Tim Cook aga vähese kujutlusvõimega, mistõttu Apple ei paista enam silma erakordse innovatsiooniga. Steve Jobs teadis seda, öeldes, et Cook „ei ole tooteinimene“.
Kõnekas on siin tõik, et Cooki ajastul peab Apple tähtsaks, et kõik juhid on innovatsioonis sügava valdkonnatundmisega eksperdid, kes süüvivad oma valdkonna detailidesse ning tahavad teiste valdkondadega koostöös vaielda ühiste otsuste tegemisel. Kuid kujutlusvõimest (ehk loovusest) pole siin sõnagi! Samas Steve Job rõhutas kujutlusvõime ja teisti mõtlemise tähtsust.
Kujutlusvõime poolest on tagasihoidlikud ka Bill Gates, Steve Ballmer, Jeff Immelt ja Bob Chapek, mistõttu nad ei ole näinud ette turu arenguid ja on seetõttu teinud ridamisi valesid strateegilisi valikuid. Niisamuti pole need juhid olnud just kõige paremad inimeste innustamisel. Seevastu Satya Nadella edu sai suuresti alguse inimestes empaatia ja kasvu mõttelaadi tekitamisega, kuna need on innovatsiooni ja äri keskmes.
Lisaks juhi õigetele isikuomadustele on sama tähtis valdkonna tundmine, kuna see annab juhile parema leiutamiskompetentsi ja innovatsioonides suurema kasumlikkuse võrreldes konkurentidega. On teada, et sellised juhid tulevad enamasti ettevõtte seest.
Seest edutamise eelist kinnitab ka 1972–2013 uuritud 13 578 juhi järglase valikute uuringute meta-analüüs, millest selgus, et ettevõtte pikaajaline tulemuslikkus on palju suurem seest edutatud juhiga, sest väljast värvatu eksleb erinevate strateegiate vahel. See tähendab, et järglast on õige valida ettevõtte seest. Seda teeb praktikas lausa 99% S&P TOP 25 ettevõtetest ja 70% S&P 500 ettevõtetest.
Anna järglasele suur iseseisvus
Juhi järglase valikul peaks osalema aktiivselt ka praegune juht, kuna tema tunneb kõige paremini ettevõtet, nõudmisi järglasele ja teab parimaid kandidaate. See on mõeldav siis, kui lahkuv juht on saavutanud väga häid tulemusi ja seetõttu on tema arvamustel nõukogu jaoks kaalu. Kui praegune juht on sunnitud lahkuma halbade tulemuste tõttu, tuleb abiks võtta väline konsultant, kes aitab määrata õigeid valikukriteeriume ja hinnata järglase kandidaatide vastavust neile.
Kuna inimeste motivatsioon sõltub iseseisvuse tundest ja seda pärsib väline surve, on parim, mida nõukogu teha saab, leppida valitud järglasega kokku tema eesmärkides ja anda talle võimalikult suur iseseisvus nende täitmisel. Just nii juhib Berkshire Hathaway kontserni ettevõtete juhte Warren Buffett ja on sellega olnud erakordselt edukas.
Niisamuti ei tohi lahkunud juht minna ettevõtte nõukogusse, kuna tal oleks selles rollis väga raske vältida oma järglase pärssimist. Paraku just selle vea Bob Iger tegigi, kuna nõukogus olles ta vastandus kohe Bob Chapeki strateegilistele valikutele, muutes Chapeki tema varjuks. Ka 181 tehnoloogiafirma uuring kinnitab, et ettevõte kasumlikkus kasvab palju rohkem, kui eelmine juht ei asu ettevõtte nõukogusse.
Järeldused Eesti Energiale
Eelöeldut rakendades tuleks Eesti Energia juhile valida järglane ettevõtte seest ning valida selline inimene, kes tunneb hästi energeetika valdkonda ja kelle isikuomadused vastavad ettevõtte strateegia ja kultuuri nõudmistele. Seejuures on tähtis, et ettevõtte nõukogu saavutab konsensuse järglase valikukriteeriumites, kuna sellest sõltuvad nõukogu liikmete üksmeel järglase valikus ja tema hilisem toetus.
Tõsiselt vääriks uurimist ka nn värske pilgu puudumise etteheide praegusele juhile, kuna lausa 98 empiirilise uuringu meta-analüüs kinnitab, et tööstaaži ja vanuse kasvades ei vähene inimestel innovaatilisus. Ehk kui ettevõtte juhi pilk oli varem värske, siis pole kuigi tõenäoline, et probleem on pilgu väsimises. Õigem oleks analüüsida seda küsimust sügavamalt, kuna vastusest sellele sõltub järglase valik, kas valitakse väga hea juht või tehakse vale valik.
Nõukogu peaks uue juhiga kokku leppima selgetes eesmärkides ja investeeringute plaanis ning andma talle pea sajaprotsendilise iseseisvuse eesmärkide täitmiseks. Ja praegune juht ei tohiks minna ettevõtte nõukogusse.
Loe pikemalt Äripäeva veebist: https://www.aripaev.ee/arvamused/2022/12/06/mait-raava-kuidas-valida-juhile-vaga-head-jarglast-jareldused-eesti-energiale